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  • REX de burn-out d'une UX researcher et Re-Ops.
    Comment le burn-out a transformé la trajectoire professionnelle de Vanessa, la poussant à se spécialiser dans la recherche utilisateur et à devenir freelance pour avoir plus de flexibilité et d'impact. https://medium.com/@vanessa-vallee/comment-le-burn-out-a-transform%C3%A9-ma-vie-professionnelle-b7d830519d00
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  • La technique de l'entonnoir en entretien.
    Première règle : 🌪️ “L’entonnoir”. C’est un des principes les plus simples et les moins appliqués dans les entretiens. Au moins un candidat sur deux se lance directement dans les détails pour souligner son expertise, mais il oublie de poser d'abord le contexte global avant de décrire ce qu'il a lui-même apporté. Pourquoi on ne s’en fout pas ? Parce que c’est le contexte qui fait l’expérience ! Parfois la description des tâches du quotidien est strictement la même, mais le faire en binôme avec un pote dev dans une boite de 2 ou dans une société dont le produit a 100k DAU n’est pas la même chose 😇 En tant que recruteur, on a besoin de comparer les contextes pour voir si il peut y avoir un “match” avec le notre. Si on ne peut pas le faire, ca créé de la confusion et ca nous force à arrêter le candidat et à dire :”attends attends, réexplique moi”. Rien de dramatique en soi, mais ca peut laisser un sentiment de flou et de doute.
    Vu sur linkedin via Hugo Geissman
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  • ChatGPT, Gemini ou Agent GPT, quel LLM* performe le mieux sur un sujet de recherche?
    4 LLMs, un même prompt, des résultats mitigés Vous l’avez sans doute remarqué, Gemini a fait une entrée tonitruante sur le marché des LLMS, et se positionne en concurrence directe avec ChatGPT. Curieuse de voir ce qu’il avait dans le ventre, j’ai décidé de faire un test simple: comparer les résultats sur un sujet de recherche hypothétique mais réaliste. Quel LLM saura me donner une réponse satisfaisante (correcte, exhaustive, précise) et saura réellement me servir de partenaire dans mes activités de brainstorming?  J’ai sélectionné 4 LLMs pour cet exercice comparatif: ChatGPT, Gemini et Agent GPT, et Perplexity tous en version gratuite.  wikihero-image-id: 1270 Mon choix s’est porté sur ces LLMs suite à plusieurs articles qui ont inondés ma boîte mail au lancement de Gemini. Ma curiosité était piquée, je devais savoir ce que la bête avait dans le ventre. Ayant déjà expérimenté avec ChatGPT et AgentGPT, je souhaitais comparer leurs performances. En ce qui concerne Perplexity, c’est un article de Jakob Nielsen publié en novembre 2023 (une éternité dans le monde de l’IA), qui m’a poussée à l’intégrer à cette expérience. Mon expérience s'est articulée autour d'un prompt commun : élaborer un plan de recherche sur un sujet de maîtrise, simulant la démarche d'un UXR cherchant à identifier les besoins d'une marque dans le cadre d'une solution SaaS pour les RH, questionnant l'existence d'un marché pour une telle solution développée par une entreprise. Notez que mon prompt était plutôt vague, il n’y était pas question du marché visé, ni de la marque, encore moins du type de produit SaaS. Aussi le prompt utilisé me laissait imaginer que les résultats ne pourraient être que très génériques.
    Voici le prompt utilisé: Act as a UXR who needs to uncover the specific needs of a market, when it comes to SaaS solutions for HR. Write a research plan. The main research question being: is there a product market fit for a specific solution, developed by a foreign company. Also rephrase this prompt for better result. Agis comme un UXR qui doit découvrir les besoins spécifiques d'un marché en ce qui concerne les solutions SaaS pour les RH. Rédige un plan de recherche. La principale question de recherche étant : existe-t-il un adéquation produit-marché pour une solution spécifique, développée par une entreprise étrangère ? Une astuce personnelle que j'ai employée consiste à demander à ces modèles de reformuler le prompt pour optimiser les résultats, une technique souvent couronnée de conseils utiles pour mieux exploiter l'outil.
    Score global wikihero-image-id: 1271 Les résultats de recherche sont assez comparables (voirs les détails ci-dessous). En ce qui concerne l'interface, les modèles comparés sont assez accessibles pour un utilisateur novice, à l'excéption de AgentGPT, dont la prise en main peut s'avérer moins aisée. On retrouve le ton et style de communication assez mécanique de ChatGPT dans la plulart des modèles. Gemini semble un peu moins formel, et se démarque légèrement en la matière, mais de très peu. AgentGPT se caractérise par une répétition de tâches sous formes de listes numérotées, et un contenu moins "conversationnel" que ces concurrents. En ce sens, il se détache du lot et peut paraître moins convivial. 1 des 6 tâches détaillées par Agent GPT Les résultats obtenus de Gemini et ChatGPT étaient étonnamment similaires en termes de contenu, couvrant les objectifs, la cible, les méthodologies mixtes (quantitative et qualitative), le plan, les ressources, et les questions de recherche. Cependant, Gemini se distingue par une formulation légèrement plus naturell, moins mécanique que celle de ChatGPT.  Intéressant à noter, Gemini m’a livré 3 propositions: la première est assez semblable à celle de ChatGPT, la seconde, intéressante, différencie Market, User Research, et Data Analysis. Quant à la troisième version, elle propose une refonte du prompt et un focus fortement accès sur la recherche de marché: 3 résultats de recherche suggérés par Gemini “ Rephrasing the Prompt: Instead of focusing solely on the "foreignness" of the company, let's rephrase the prompt to emphasize the solution itself and its potential fit in the market: Main Research Question: Does the proposed HR SaaS solution, developed by [Company Name], address the unmet needs and pain points of its target audience within the HR market?”.  Dans sa première proposition, Gemini énonce des livrables et une timeline détaillée des activités de recherche semaine par semaine, ainsi que des conseils sur les plateformes et logiciels à utiliser pour la collecte et l'analyse des données. C’est un peu plus que ce que propose ChatGPT, mais il me semble difficile d’avancer un planning du projet sans la moindre connaissance du contexte, des ressources et des contraintes inhérentes au projet.  Il met également en lumière l'importance de considérer les différences culturelles dans les méthodes de recherche, et la confidentialité des données, un point que ChatGPT n'a pas abordé. En ce sens, et malgré des résultats très semblables à ChatGPT, il offre une dimension différente, moins cadrée, en s’éloignant légèrement du prompte initial, qui ne mentionnait pas les facteurs et contraintes à prendre en compte.
    AgentGPT, quant à lui, propose un plan de recherche complet et des tâches spécifiques pour chaque étape de recherche proposée. Cependant, sa version gratuite est limitée à cinq interactions. Dommage, car j’aurai bien aimé voir la suite. Chaque “tâche” est détaillée et présente une liste numérotée d’actions à prendre. Ceci me semble, dans ce contexte, la version la plus intéressante, à défaut d’être exhaustive et pertinente (le prompt était trop vague pour permettre une réponse réellement adaptée). Enfin, le plan de recherche proposé par Perplexity en 6 grands points n’apporte réellement rien de nouveau. En ce sens, le plan de recherche me semble peu utile. Ce qui peut s’avérer intéressant ceci dit, sont les références aux sources (sans doute utilisées par les autres LLMs) et la section “Related” qui propose d’autres questions pour étendre son axe de recherche.  L’ajout d’une nouvelle section permettant de chercher les vidéos ou images en lien avec le sujet peut permettre une recherche plus efficace, dans la mesure où Perplexity pointe vers du contenu utile. Ce serait idéal si le contenu était réellement pertinent: sur les 4 vidéos proposées, les ¾ n’étaient qu’indirectement en rapport avec mon sujet.  Section “Sources” dans Perplexity
    Section “questions ou recherches associées” dans Perplexity
    Conclusion Dans l’essence, malgré des approches et des présentations différentes, tous les modèles testés se rejoignent en terme de contenu. Certains sont plus “aventureux” dans leurs résultats (notamment Gemini). AgentGPT se démarque par ses résultats itératifs, qui peuvent apporter une grande granularité. Pour les débutants en UXR, ces outils peuvent s'avérer utiles pour surmonter les limitations liées au manque d’expérience et structurer leurs démarches de recherche, mais ils ne sauraient remplacer une démarche de définition du champ de recherche préliminaire. Si je devais opter pour un partenaire de brainstorming, mon choix se porterait sans doute sur AgentGPT, mais je crains que la version gratuite ne soit limitée. Un investissement s’impose donc, pour en faire un vrai outil de travail. Il est aussi de loin celui à l’interface et la prise en main la moins intuitive.  Gemini semble aller un peu plus loin dans la “réflexion” sur un prompt qui ne prend pas en compte les spécificités du projet, de l'industrie, ou des parties prenantes. Je trouve les 3 résultats intéressants, et n’exclue pas, à l’avenir, de comparer les résultats d’un même prompt entre ChatGPT et Gemini.  Quant à Perplexity, je l’utiliserait principalement pour retrouver les sources des résultats et pour des recherches au périmètre très précis.  L’avenir nous montrera peut-être que l’un ou l’autre s’avère plus efficace pour ce type d’exercice, mais pour l’heure, je suis d’avis qu’il s’avère d’explorer et d’exploiter la diversité de ces ressources, tout en sachant faire preuve d’esprit critique.
    Attention Dernier point et pas des moindres, n’hésitez pas à réitérer votre prompt et à comparer les résultats à quelques heures ou jours d’intervalle dans chaque LLM, dans la mesure où il y a de fortes chances s’obtenir des résultats différents. Ceci est due à la nature non déterministe des LLMs (il n’y a aucune garantie de consistance), qui permet aussi de regénérer une réponse, si l’on n’aime pas le résultat initial. Cela veut aussi dire que la même recherche, dans le même LLM, à une heure d’écart, peut donner des résultats différents, le modèle cherchant à donner le résultat le plus probable à l’instant T.  Ceci est pour moi un très bon rappel de la nature même de ces modèles d’ IA générative: les comprendre c’est mieux les prompter et les appréhender avec recul et sens critique. La qualité des résultats dépendra largement de la qualité du prompt et de la précision apportée. Cet article en Anglais livre quelques pistes intéressantes pour limité la propriété aléatoire des résultats de recherche.  *Large Language Model: voir définition sur Wikipédia
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  • Evitez le piège de trop parler de la méthodologie.
    Je voulais partager avec vous une réflexion sur les erreurs que j'ai pu faire dans mon parcours professionnel.  Pour vous donner un peu de contexte, j'étais dans une banque qui débutait sa pratique de recherche UX, investissant à fond dans les talents, les processus et les outils. Comme cette pratique était toute nouvelle, il y avait un réel besoin de "démocratiser la recherche UX", c'est-à-dire d'expliquer clairement nos méthodes, nos démarches et nos objectifs. Là où j'ai peut-être un peu trop poussé lors de restitution, c'était dans mon désir d'expliquer en détail la méthodologie, de montrer pourquoi les études que je proposais étaient impeccables, que ce soit en termes d'échantillonnage, critère de recrutement, de méthodologie ou de réduction des biais.  Je me suis rendu compte que ça ennuyait profondément tout le monde. J'avais l'impression de perdre leur attention et leur intérêt en m'attardant trop sur ces aspects dont personne n’était capable de challenger.  Pour moi, c'était important pour deux raisons.  D'abord, ça donnait de la crédibilité à notre profession et ça renforçait ma position en tant qu'expert apportant de nouvelles méthodes éprouvées.  Ensuite, sachant que j'étais parmi les premiers à pratiquer la recherche UX dans cette organisation, je pensais aux chercheurs qui me succéderaient et qui, dans 2, 5 ou 10 ans, pourraient lire mes rapports.  L'idée qu'ils puissent juger ma rigueur et mon expertise méthodologique me préoccupait beaucoup. Je craignais qu'un nouveau venu, tombant sur un rapport sans explications détaillées sur la taille de l'échantillon ou le protocole expérimental utilisé, puisse être perdu.  Cependant, lors de mes présentations, en insistant tant sur la méthode et le recrutement, je réalisais que je lassais tout le monde.  Finalement, les gens ne sont pas si intéressés par ces détails. Ils savent que tu es un expert, l'entreprise t'a embauché pour cela, et tu as déjà la validation de ton boss. J'ai compris que ce n'était pas nécessaire de passer autant de temps sur la méthodologie, une erreur que beaucoup de juniors font également.  Je pense qu'il est plus important de se concentrer sur les résultats, les recommandations et comment cela peut faire avancer les discussions, le processus de création de produits et, ultimement, améliorer l'expérience des utilisateurs concernés par ces produits.
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  • Management et amitié ne font pas bon ménage
    Hello à tous, Je veux partager une erreur marquante de ma carrière. Elle concerne une relation personnelle qui a eu un impact significatif sur mon environnement professionnel. Quand j'ai démarré dans l'UX, et plus spécifiquement en UX Research, j'ai rejoint une agence UX à Paris.  En tant que chef de projet études internationales, j'étais chargé de toute l'organisation des études à l'étranger. Je collaborais étroitement avec les UX Researchers de mon équipe, responsables de la rédaction des guides, de la modération, de l'analyse, et de la présentation des résultats aux clients. Notre équipe était restreinte, seulement 5 personnes, mais nous formions un noyau dur, sans réelle hiérarchie entre moi et les autres UX Researchers. Cette proximité a naturellement conduit à la formation de liens d'amitié solides, à tel point que nos interactions ont dépassé le cadre professionnel, avec des rencontres et des dîners chez les uns et les autres. Après deux ans et demi, une opportunité est survenue pour l'une des UX Researchers de rejoindre un concurrent. Peu après, cette même entreprise m'a approché avec une proposition alléchante : venir et établir leur pôle UX Research. Intrigué, j'ai consulté mon ex-collègue et amie pour recueillir son avis sur cette nouvelle entreprise. Encouragé par ses retours positifs, j'ai accepté l'offre. Cette décision s'est révélée être la pire que j'ai prise.  Me retrouvant à la tête du département, une hiérarchie s'est immédiatement établie entre mon ex-collègue et moi, transformant notre relation.  Elle a commencé à adopter des comportements qu'elle n'aurait jamais eu avec un autre supérieur, utilisant notre amitié comme prétexte pour refuser des projets ou éviter des calls avec les clients. L'arrivée d'une nouvelle UX Researcher a exacerbé les tensions, plaçant notre relation dans une situation encore plus compliquée.  Face à cette toxicité croissante qui nuisait à l'ensemble du pôle research et à l'entreprise, j'ai dû alerter le top management.  La décision a été prise de se séparer de cette personne d'un commun accord, à travers une rupture conventionnelle. Ce fut une des erreurs les plus difficiles que j'ai dû affronter, m'enseignant qu'il est crucial de ne pas tisser des liens trop personnels avec ceux que l'on manage, pour éviter de tels débordements.  Avec du recul, même si cette expérience m'a permis de grandir professionnellement, je n'aurais probablement pas pris la décision de rejoindre cette entreprise si j'avais su à l'avance les complications que cela entraînerait. J'espère que mon expérience pourra éclairer. À bientôt.
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  • Une erreur de positionnement en interne qui m'a VRAIMENT coutée très chère.
    Bonjour à tous ! Je viens partager avec vous l'erreur qui m’a coûté la plus chère dans ma carrière de freelance et de researcher.  Surtout parce qu'elle a conduit (en partie) à la non-reconduction d'un contrat avec un client de longue date.  On parle ici d'un engagement qui s'étendait sur 4 jours/semaine réparti sur un an et demi, durant lequel j'étais l'équipe de recherche du client.  Autant dire que ça a été un coup dur. L'erreur principale que j'ai identifiée dans cette mésaventure, c'est que, en tant que freelance, je me suis trop cantonné au travail avec le middle management.  Je parlais bien avec des VP et des leads, mais je n'ai jamais cherché à aller plus haut, à échanger directement avec les CXO et CEO.  La raison ? Principalement par crainte de bousculer les équilibres ou d'intimider managers qui étaient, après tout, mes clients. Un autre aspect que j'ai négligé, c'est de ne pas avoir suffisamment prêté attention aux signaux qui indiquaient la manière dont l'organisation prenait réellement ses décisions.  Il y avait tant de signes, comme:  L'absence de roadmap claire Les changements brusques de priorités Le démarrage ou l'abandon soudain de projets, qui montraient que tout se décidait en interne suivant la vision d'une sorte de "dieu" interne J'ai cru naïvement, que mon travail de qualité et mon engagement auprès de mes interlocuteurs directs, comme les équipes produit, marketing etc, suffiraient.  J'étais même en pleine réflexion sur comment améliorer ma valeur ajoutée, surtout après qu’en interne nous ayons réussi à faire évoluer la position de l’UXR de la Brand/marketing vers le département produit. Cette évolution à pris un an de travail en interne. En réalité ce qui se passait c’est que les middle managers avaient tendance à occulter ou minimiser ces aspects face aux dirigeants de l'entreprise. Je me rappelle très une discussion avec une amie qui dirige une agence en Afrique du Sud, présente dans 42 pays et forte de 20 ans d'expérience.  Quand je lui ai parlé des sujets et obstacles sur lesquels je travaillais, elle m'a demandé si je communiquais avec le CEO, soulignant l'importance que la C-suite soit au courant de ces éléments pour éviter les problèmes.  À cette époque, il y avait déjà pas mal de complications en interne, et je reconnais avoir eu peur (ou même paralysé sur comment faire) pour m'adresser directement plus haut. Cela me fait penser à cette citation qui dit que  "des règles existent, et soit tu les utilises, soit elles seront utilisées contre toi".  C'est assez représentatif de ce qui s'est passé.  Avec l'arrivée de nouvelles personnes et le début du bear market en 2022, l'entreprise, qui dépensait beaucoup, a dû restructurer ses activités.  Bien que le rythme de demandes était élevé niveau research c'est finalement un C-level, qui m'avait peu vu, qui a pris la décision finale de couper les budgets de l’équipe produit et bloquer le renouvellement de mon contrat. Je pense que cette décision a été influencée par un manque de visibilité passé car je m’étais concentré à servir mes clients internes, sans prendre en compte la (vraie) chaîne de décisions en interne. En espérant que cette expérience serve à d’autres :)
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  • La research secondaire est souvent minimisée à tort
    Un autre point de réflexion que je trouve particulièrement intéressant est lié à mon approche des nouveaux projets de recherche.  Auparavant, je n'avais pas d'inquiétude à l'idée de me plonger dans des domaines inconnus. Mon parcours m'a amené à travailler dans des secteurs variés : l'industrie du jeu vidéo, des startups dans l'immobilier, la gamification, ou encore la création de contenu pour les plateformes comme TikTok et Facebook. Actuellement, je travaille dans le secteur du retail.  Ma philosophie était de maintenir un regard de non-experte lors de mes interviews, ce qui, je pensais, favorisait la qualité de ma recherche. Cette approche a certes été bénéfique dans certains cas, me permettant d'apporter un regard neuf sur un sujet.  Toutefois, j'ai aussi découvert ses limites, en particulier pour les projets plus techniques. Prendre le temps de se former et d'approfondir mes connaissances dans un domaine a nettement amélioré la qualité de mes interviews et de mes insights.  Cette prise de conscience est survenue l'année dernière alors que je travaillais pour Jelly Smack, sur un projet centré sur le montage vidéo. Un stakeholder insistait pour que j'apprenne moi-même le montage vidéo, pour mieux comprendre les pressions auxquelles sont soumis les monteurs vidéo internes.  Au début, j'étais réticente, peut-être à cause de la manière dont cette demande était formulée. Mais au fil du projet, j'ai réalisé à quel point une connaissance approfondie du sujet pouvait enrichir ma recherche, rendre mes questions plus pertinentes et me permettre de mieux observer certains automatismes. Cette expérience m'a démontré que, contrairement à ce que je pensais, une immersion préalable dans le domaine d'étude peut grandement enrichir la recherche.  Aujourd'hui Quand j'aborde un nouveau domaine, je m'investis davantage dans la recherche secondaire, je lis énormément et je cherche à comprendre en profondeur, non pour devenir experte, mais pour mieux me connecter avec mes interlocuteurs et saisir les nuances de leur métier. Cette évolution de ma pratique n'a pas été un échec mais une révélation, grandement facilitée par le travail en binôme avec un designer expert du domaine, que je remercie chaleureusement. Cette collaboration m'a montré qu'une passion et une curiosité véritables pour un sujet peuvent conduire à des insights bien plus profonds. Désormais, je sélectionne mes missions de recherche aussi en fonction de mon intérêt pour le sujet, cherchant des projets qui m'inspirent à découvrir et à explorer, comme un véritable travail de détective avant même le début du projet.
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  • Astuce test utilisateur: Oubliez les commentaires sur le look & feel.
    On le répète souvent, les retours sur l'esthétique sont des considérations à éviter et c'est du bruit. Donc à ne pas inclure dans vos résultats. Je liste  Sauf si cela amène des problèmes de confiance et d'identification vis à vis du produit. Mais du genre " Le jaune je n'aime pas".  "La photo n'est pas belle" wikihero-image-id: 1251 J'aime bien David à créer sa liste d'astuces à retrouver ici. https://david-hamill.medium.com/usability-testing-tips-a7960b987fe8
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  • REX du processus d'éco-conception derrière la RATP
    Lors de ce livestream, Amélie Poirier, lead UX/UI chez Niji nous explique son REX derrière la refonte de la RATP. 00:13:34 - REX sur le redesign du site Groupe RATP 00:35:42 - Apprentissages clés pour les designers et les développeurs https://www.youtube.com/watch?v=xAsvGVf38cU&t=919s
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  • Mes REXS de refonte E-commerce.
    La refonte, c'est un processus que nous abordons de temps en temps, bien que dans le passé, nous nous y sommes plus souvent consacrés.  L'une des choses essentielles à comprendre en premier lieu est la raison pour laquelle nous entreprenons une refonte.  J'ai observé avec le temps que dans la plupart des cas, les refontes sont déclenchées par un changement de la plateforme technique.  Cela signifie qu'une mise à jour technique entraîne souvent des modifications au niveau du design et d'autres aspects. Personnellement, j e trouve que ce n'est pas une raison suffisamment solide pour lancer une refonte complète. Lorsque nos clients viennent nous voir, ils ont souvent une vision très négative de leur site ou de leur application. Ils expriment des critiques sévères, qualifiant l'existant de médiocre, bourré d'erreurs et difficile à comprendre.  Cette tonalité humoristique peut sembler exagérée, mais elle reflète en partie leurs véritables préoccupations.  En tant que professionnels, notre première étape consiste à examiner de manière approfondie la situation. Notre domaine d'expertise réside dans l'expérience utilisateur. Nous testons leurs sites et applications pour identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas réellement,mais d’un point de vue UX,bien sûr.  Il s'avère souvent que certaines choses qui semblaient dysfonctionnelles fonctionnent plutôt bien. D'autre part, il y a des éléments précieux qu'il ne faut pas jeter.  Par conséquent, il est essentiel d'aborder un projet de refonte avec prudence, en évitant une vision trop négative ou trop positive. Un autre problème fréquemment rencontré est l'impulsion de tout révolutionner.  Une refonte implique de tout casser et de tout reconstruire, ce qui est un processus complexe.  Il est donc essentiel de partir avec une compréhension claire de la situation existante, sans préjugés excessifs envers les aspects négatifs ou positifs.  J'ai même rencontré des personnes qui pensaient que leur site était parfait, alors qu'il était malheureusement médiocre, et ils refusaient de considérer des changements majeurs.  Cependant, ce genre d'attitude est de moins en moins courante. Dans les cas de sites web ou d'applications à fort trafic, il est impératif d'être prudent lors de la mise en œuvre de changements majeurs.  La modernisation de la charte graphique ou des éléments d'ergonomie peut présenter des risques, même lorsqu'elle est accompagnée par une agence expérimentée et des experts en expérience utilisateur.  Les réactions des utilisateurs sont imprévisibles, comme l'ont montré des exemples passés, notamment le cas de Snapchat ( https://www.marianne.net/economie/le-probleme-de-snapchat-derriere-kylie-jenner). En conséquence, il est essentiel de procéder de manière progressive, en testant et en communiquant clairement les changements apportés. Le comportement des utilisateurs a également évolué, avec une impatience croissante et une plus grande volatilité, notamment en raison de la pandémie de COVID-19.  Les utilisateurs sont de moins en moins tolérants envers les changements, et les marques doivent en être conscientes.  Pour éviter de se heurter à la résistance des utilisateurs, il est essentiel de procéder par étapes et de bien communiquer sur les modifications apportées.  Des exemples comme Airbnb montrent comment une approche progressive et pédagogique peut atténuer les effets négatifs des changements(avec un patron, ancien designer, qui prend souvent lui même la parole pour expliquer ces changements : https://twitter.com/bchesky/status/1524372742048718848?ref_src=twsrc%5Etfw%7Ctwcamp%5Etweetembed%7Ctwterm%5E1524372742048718848%7Ctwgr%5E37ea663cbed37a1bdb11ccdc1e6aefbaf32ca613%7Ctwcon%5Es1_&ref_url=https%3A%2F%2Fwexperience.fr%2Fblog%2Fanalyse-ux-de-la-refonte-dairbnb%2F . (avec un bon PMM) En fin de compte, il est préférable de prendre des précautions pour éviter de dépenser de l'argent en réalisant des changements qui se révéleront contre-productifs.  La prudence est de mise, quel que soit le niveau de trafic, car le mécontentement des utilisateurs peut rapidement devenir un problème majeur et faire le bonheur de la compétition."
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  • Quand utiliser ou non les ateliers avec vos stakeholders ou vos clients.
    Dans la pratique, pour améliorer la communication et sa gestion, j'ai expérimenté diverses méthodes. Le succès de ces méthodes varie selon plusieurs facteurs, notamment la maturité de l'entreprise, des gens et des interlocuteurs concernés. Par exemple, j'ai tenté d'organiser des ateliers, mais cela peut parfois être contre-productif.  Bien que j'aie souvent reçu des retours positifs, il y a eu des moments où les participants cherchaient plutôt une expertise directe de ma part. Ils attendaient de moi des recommandations d'expert plutôt qu'une séance de création collaborative. J'ai longtemps cru que les ateliers étaient une solution universelle à tous les problèmes, mais je me suis rendu compte que ce n'est pas toujours le cas. Il y a des moments où il est préférable de présenter les choses en tant qu'expert. Lorsqu'un stakeholder ou un client exprime clairement qu'il attend de vous une expertise, c ela indique qu'il est temps de montrer des résultats concrets et un produit finalisé. Il ne souhaite pas forcément participer activement au processus, ce qui est compréhensible. Ainsi, je dirais que l'utilisation des ateliers dépend vraiment du contexte. Si la personne est ouverte à cette approche et que le projet en est à ses débuts, un atelier peut être utile pour définir le périmètre et la vision du projet. Toutefois, parfois, il est nécessaire de passer en mode recommandation et de présenter une vision globale plus concrète. Parmi d'autres outils que j'ai utilisés, l'un d'eux, qui a fonctionné de manière variable, est l'utilisation de Loom. Enregistrer et présenter par vidéo un prototype, une recherche ou un document, offre la possibilité de s'améliorer en présentation, car on peut se revoir et ajuster notre discours. Envoyer la vidéo plutôt que de tenir une réunion peut être un moyen efficace de communiquer. Enfin, la communication textuelle est tout aussi importante. Rédiger un email ou un message sur Slack ou Discord qui est à la fois concis et clair est crucial. Dans un monde où l'attention est limitée et où les gens sont souvent submergés, savoir communiquer de manière succincte et directe est un art. Des vidéos Loom postées dans les canaux de communication peuvent éviter des réunions inutiles et structurer la discussion. Bien que tout le monde ne regarde pas les vidéos, elles peuvent être un outil précieux pour ceux qui le font. En résumé, les trois outils principaux que j'utilise pour une communication efficace sont la communication écrite, les enregistrements vidéo et les ateliers. Chacun a son rôle et son importance, adapté au contexte et aux besoins du moment.
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  • Leçons apprises pour animer et gérer des groupes de discussions
    Dans les groupes de discussion, les interviews, et les workshops. Ce qui est crucial, c'est de toujours garder en tête les objectifs du client dans l'étude.  Beaucoup de personnes sans une réelle formation en marketing négligent cet aspect. Il est essentiel de comprendre ce que le client veut, ses objectifs, pourquoi il fait l'étude, ce qui se passe dans son marché, etc. Connaître le contexte de l'étude change complètement la dynamique de l'animation. L'animateur doit savoir relancer et sonder les points importants, en se basant sur les objectifs de l'étude.  Sans cette compréhension, la discussion perd son sens. C'est ce qui différencie un animateur avec une vraie formation en marketing d'un animateur plus basique. L'écoute est essentielle pour pouvoir défier et comprendre la motivation profonde des participants. C'est en challengeant qu'on obtient des réponses intéressantes.
    Personnellement, je challenge beaucoup dans les groupes. Par mon expérience, j'ai constaté que c'est cette approche qui amène les gens à s'ouvrir et à partager des insights précieux. Il ne faut pas être trop agressif, mais il faut maintenir le respect et l'écoute.  Le défi est de capturer ces moments de révélation, ces insights. Dans les groupes de discussion, il est important d'établir des règles dès le début. Par exemple, demander à chacun de parler mais aussi d'écouter, de laisser la place à tout le monde.  Ces règles permettent de gérer plus facilement le groupe. En outre, il est bénéfique de travailler de manière créative, en utilisant des techniques projectives. Je crois que les consommateurs peuvent trouver du plaisir dans ces groupes. Lorsqu'ils me disent qu'ils ont passé un bon moment, je considère cela comme une réussite. Il est essentiel de valoriser les participants et de construire ensemble dans une ambiance collaborative.  Cependant, un problème courant est que les clients sont tellement impliqués dans leurs produits qu'ils perdent parfois la perspective. En tant que nouveau dans le projet, on a une vision différente, plus neuve. Je travaille parfois avec des startups et je leur conseille d'être prêts à écouter, même si les retours peuvent être difficiles. Il est important d'apprendre à écouter, puis d'utiliser ces informations à bon escient. C'est essentiel d'aborder les discussions sans préjugés et d'anticiper les sources potentielles de conflit. Dans les situations conflictuelles, j'opte souvent pour le silence. J'ai constaté que le silence est souvent gagnant.
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  • Mon début de parcours chaotique comme manager d’équipe.

    Lorsque j'ai été nommé responsable du pôle digital, j'ai été confronté à la gestion d'une équipe. Il faut imaginer que je venais de sortir de l'école et que pendant six mois, j'étais chef de projet, puis tout d'un coup, je me suis retrouvé à devoir manager. 

    J'ai occupé ce rôle pendant les cinq premières années de ma carrière professionnelle. En me plongeant dans l'UX, j'ai dû me confronter à l'aspect humain. Cela signifiait développer des compétences en communication non violente, en empathie et en bienveillance, et me former pour écouter les utilisateurs, savoir quand me taire et poser les bonnes questions. 

    En somme, cela a été une formation sur la façon d'interagir avec les autres, de respecter et de mettre en place des cadres d'échange et d'équipe.

    Cependant, j'ai dû gérer une équipe alors que j'avais une expérience limitée dans ce domaine, et surtout, je n'étais pas le genre de personne perçue comme "méchante" ou "gentille". 

    Du jour au lendemain, j'ai été informé que mon supérieur hiérarchique était parti et que je devais prendre le relais. 

    Cela s'est produit du jour au lendemain, sans aucun avertissement préalable. Donc, dans toutes les situations où je ne connaissais pas le sujet, où je ne me sentais pas suffisamment mature ou compétent pour y répondre, ma première démarche était de faire des recherches. 

    Je savais que d'autres avaient vécu des expériences similaires, travaillé sur les mêmes sujets, et pourraient au moins me fournir des données pour commencer à construire ma compréhension et m'éduquer sur le sujet.

    À cette époque, je n'avais pas du tout réalisé ce travail de recherche, probablement influencé par l'idée que les relations humaines sont simples, une question de bon sens, et que tout se passerait bien. 

    Or, la réalité est bien plus complexe et demande une rigueur extrême. Il faut mettre en place des processus pour le bien-être des collaborateurs, mais aussi pour ta propre santé mentale en tant que manager. Malheureusement, tout ne s'est pas déroulé de manière optimale. J'ai dû embaucher quelqu'un que j'ai ensuite dû licencier quelques mois plus tard, une expérience que personne ne souhaite vraiment vivre.

    À ce stade, on pourrait dire rapidement : 

    "Je ne veux plus avoir à gérer tout cela. Ce n'est pas mon domaine, cela ne me parle pas, je ne veux pas être responsable de la gestion d'équipe de cette manière." 

    Cela demande de prendre des responsabilités, comme dire à quelqu'un qu'il doit partir. Ou bien, cela implique des situations où des personnes avec lesquelles tu t'entends très bien, presque des amis, n'obtiennent pas l'augmentation qu'elles souhaitent parce que ton supérieur ne l'a pas approuvée, et finissent par te dire : 

    "Je vais partir." 

    Tu finis par le prendre personnellement. En réalité, cela te confronte à tes propres lacunes, à ton incapacité à les accompagner correctement et à améliorer leur situation dans l'entreprise. Ces situations sont à la fois dramatiques pour toi en tant que manager et parce que tu ne contribues pas grand-chose. 

    Tu essaies de faire mieux, mais tu as déjà l'impression de faire beaucoup par rapport à d'autres. Je vois d'autres managers dans l'entreprise gérer leur équipe différemment, ce qui indique que j'avais une relation différente avec mon équipe. Cependant, cela restait insuffisant par rapport à l'ampleur du pouvoir que tu as en tant que manager sur la vie des gens, et sur le fait qu'ils se sentent bien ou mal dans leur poste.

    C'est une responsabilité énorme à cette époque, sur laquelle je n'ai pas cherché à construire ma vision, à mettre en place un cadre, à essayer de proposer un contrat commun pour améliorer les choses ensemble. 

    Pour remédier à cela, aujourd'hui: 

  • Je prévois des entretiens individuels chaque vendredi de 10 heures à 11 heures, et tout le monde peut y participer. Vous avez quelque chose à améliorer ? Une frustration ? 
  • Dans d'autres équipes, j'ai également mis en place des "météos d'humeur", où chaque personne indique son état d'esprit avec un simple smiley, sans avoir à se justifier. Si vous voulez mettre un smiley "doigt d'honneur" parce que tout vous énerve, vous pouvez le faire gratuitement. 
  • Cela permet aux autres de comprendre comment vous vous sentez et d'être plus attentifs à vous. 
  • J'utilise de nombreuses techniques pour recueillir davantage la satisfaction des gens et essayer de co-construire avec eux de meilleures façons de travailler.

    À l'époque, je ne connaissais rien de tout cela, et je me contentais de penser : "De toute façon, tout se passera bien, nous ne sommes pas des méchants."  Évidemment, cette approche était très insuffisante. C'est une leçon que je retiens, car aujourd'hui, lorsque j'exerce un rôle de manager, j'ai beaucoup progressé sur ce point.

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  • Comment j’utilise chatgpt dans mon travail de designer.
    Dans ma pratique, j'ai développé une technique assez geek pour gérer les moments où les idées ne sont pas claires dans mon esprit. Quand je me sens confus, je prends le temps de noter tout ce qui me trouble, puis je demande de l'aide à ChatGPT pour obtenir des éclaircissements. C'est une méthode vraiment utile pour obtenir des perspectives claires sur les problèmes embrouillés. Lorsque je brainstorm, cette approche me devient particulièrement utile. Souvent, je me retrouve seul dans le processus créatif, surtout dans des situations où je suis le seul designer, comme c'était le cas dans mon rôle au sein d'une startup. Même maintenant, dans une équipe de vingt designers, chacun concentré sur son projet, les opportunités de collaboration créatives sont limitées. Alors, j'utilise ChatGPT pour simuler cette collaboration. Je lui présente le contexte et les informations dont je dispose, puis je lui demande de me poser des questions stimulantes. Cela m'oblige à approfondir ma réflexion et à explorer des questions auxquelles je n'aurais pas pensé par moi-même. Un autre usage important de l'IA pour moi est la synthèse de l'information. Quand je suis submergé par un excès de données, je demande à l'IA de m'aider à les organiser. Par exemple, après un atelier créatif rempli de post-its, je peux utiliser FigJam AI ou Miro pour synthétiser et organiser ces idées. Bien que cela nécessite une certaine relecture, cette méthode me fait gagner un temps précieux en condensant l'information de manière efficace. Enfin, j'intègre l'IA dans mon travail de création de contenu pour ma chaîne YouTube. J'utilise une IA pour découper mes vidéos en segments courts adaptés à des plateformes comme TikTok. L'IA analyse et sélectionne les moments les plus pertinents de la vidéo, les reformatant selon le style nécessaire – vertical, horizontal ou carré. Elle génère même automatiquement les sous-titres. C'est un outil fantastique qui simplifie grandement la diffusion de mon contenu sur diverses plateformes
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  • Ne vous laissez pas flatter par des choses qui n’ont rien à voir avec votre métier.
    Pour introduire le sujet j’aimerais ajouter que pour moi il n'y a pas d'erreurs en fait. On peut se tromper souvent, mais dans le fond, je retire toujours un positif d'un négatif.  Donc si je devais citer un exemple, je sais qu'à un moment donné, j'étais pas très bien parce que, j'avais croulé ma première boîte, et il fallait que je mange.  Il a fallu 2-3 mois pour rebondir quand ça m'est arrivé ça, on m'a attiré dans une grosse boîte, vraiment une énorme boîte, une entreprise nationale, qui était un e-commerce très prestigieux. J’y suis allé, parce que c'était une grosse boîte, c'était un poste assez prestigieux, et mine de rien qui avait l'air intéressant.  L'erreur que j'ai commise, c'est que je me suis laissé flatter par des choses qui n'avaient rien à voir avec mon métier.  Je me suis fait flatter par le prestige du poste, je me suis dit que de me retrouver avec des directrices, des gens importants, c’était une avancée. Il n'y avait d'ailleurs pas un salaire important à la clé, mais c'était plus le côté, j'ai un poste important, voyant et prestigieux.  Au final, ça s'est avéré plutôt inintéressant comme poste, je me suis retrouvé dans une entreprise qui allait très très mal, avec beaucoup de dysfonctionnements humains, et puis avec quelque chose qui n'était même pas en adéquation avec mon tempérament.  Moi je suis un indépendant, j'aime bien les petites structures, les petites impros, c'est ça qui me plaît, et là je me suis retrouvé dans une énorme machine, (avec des rouages rouillés d'ailleurs) des processus complexes.  Il fallait faire attention aux mails qu'on envoyait, il ne fallait blesser personne, c'était très complexe pour moi, très très lourd.  Donc j'ai vite pas aimé ce qui s'est passé. Je ne suis resté que deux ans, et même si j'ai passé deux années, la deuxième année m'a permise de monter en interne (ndlr:2008) un studio de test utilisateur.  Du coup, quand je suis sorti, j'ai monté ma boîte et j'ai fait exactement la même chose. Le fait de mettre en place des choses en interne, ça m'a permis de relancer ma carrière en tant qu'entrepreneur, de recréer une boîte. L'erreur de se laisser avoir par son égo, regretter, puis heureusement, pouvoir rebondir en repartant par le métier, l'opérationnel et par la passion est mon apprentissage au final. C'est le fait d'aimer quelque chose passionnément, dans son boulot, qui permet toujours de trouver une nouvelle source d'inspiration, une nouvelle fonction, et puis de faire quelque chose qu'on aime.
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  • REX: vers une meilleure expérience d'apprentissage (et d'enseignement)
    J'enseigne en écoles de design et université depuis bientôt 3 ans, et cette année, j'ai failli décrocher: ma dernière expérience avait été épuisante. J'enseigne en Licence pro et en Master à distance. Mes cours s'adressent à un public très divers: des personnes en reconversion, en reprise d'études, en apprentissage, en formation continue. Des jeunes, des parents, des employés à plein temps, qui se dirigent vers une carrière dans la tech, le développement, la communication digitale et/ou le design. C'est toujours une expérience très enrichissante, mais en début d'année, c'était un calvaire. Mes étudiants étaient démotivés, épuisés, mes cours, qui reposent sur l'interaction, étaient devenus des monologues, mes questions et multiples relances se heurtant à des silences de plomb. Quand aux devoirs rendus, c'était du ChatGPT et Google search à plein tube... aucun apprentissage, du plagiat pur et simple. Bref, je me suis dit que cela ne valait pas la peine. Puis je me suis souvenue que je devrais pratiquer ce que j'enseigne et chercher à écouter mes étudiants, comprendre où le bas blesse. Fort heureusement, j'avais aussi quelques retours très encourageants, des étudiants assidus et motivés qui m'ont confié vouloir poursuivre dans la recherche et l'UXD. Ils m'ont donné envie d'en savoir plus et de réformer mon cours pour m'adapter à leurs besoins, attentes et capacités.
    1ère étape: Comprendre — Pourquoi et comment en sommes-nous arrivés là? Mon constat n'était pas une exception, toute l'équipe pédagogique faisait la même expérience. Ce n'était donc pas propre à mon cours, mais le symptôme d'une fatigue générale et d'une inadéquation entre les besoins et attentes de nos élèves et notre façon d'enseigner. Le curriculum est extrêmement chargé. L'enseignement à distance fait que nos élèves développent une fatigue décuplée pendant les cours (zoom fatigue). Souvent, ils gèrent une multitude d'autres choses en dehors de leurs études (emploi, famille, entreprenariat, etc.) 
    2ème étape: Adapter mon cours pour une meilleure "usability" Je révise mes ressources chaque année et m'attache à rester "à la page" mais toute personne qui enseigne saura combien de temps on passe à monter un curriculum et à préparer un cours. C'était donc un travail de refonte complet: épurer, synthétiser, reformatter. Mes élèves, comme tout le monde, se relèvent d'une pandémie, font face à un rythme effréné, et à une anxiété croissante face à un milieu professionnel en crise. Qu'attendent-il de mon cours? Une meilleure compréhension, des connaissances pratiques, actionnables, qui les rendront compétitifs sur le marché du travail.  J'ai donc repensé mon cours sous formes de modules pratiques, gardé l'essentiel et renoncé à être exhaustive. Mes slides sont épurés: des visuels attractifs, des mots délibérément simples, bref un focus sur l'accessibilité. Je partage des ressources interactives, sous forme de vidéos, d'article de blog et joins des articles plus théoriques, plus académiques, pour ceux qui souhaitent aller plus loin. wikihero-image-id: 1219 En amont de chaque cours, je leur demande de visionner une vidéo sur le thème du cours: l'entretien utilisateur, les lois de la Gestalt, je m'appuie sur des ressources résolument interactives, de moins de 3 à 10 minutes max. L'idée et de planter le décor, de leur apporter une vision de ce que le cours approfondira.  Chaque session dure une heure - pendant laquelle 15 à 20 minutes sont dédiées à l'échange: nous parlons du dernier devoir, de leur semaine, de leurs attentes et compréhension. Nous répondons aux questions, et discutons de leur expérience du design, et de ce que les notions apprises pendant mon cours changent dans leur expérience de navigation. L'UX devient une pratique quotidienne, et non un cours théorique. Chaque notion est reliée à un cas concret, à une expérience vécue. 
    3ème étape: Repenser le modèle d'évaluation En tant qu'enseignante, mon but et de leur permettre de raisonner, de faire preuve d'esprit critique et de s'armer pour le monde professionnel. Je suis la première à explorer les opportunités de l'IA et ChatGPT est devenu un outil de travail. La seule différence, est que mon expertise me permet de connaître les limitations de l'outil. C'était donc là mon cheval de bataille. J'ai délibérément encouragé mes étudiants à faire usage de toutes les technologies à leur portée. Mais au lieu de leur demander de me rendre un travail écrit, qui je le sais ne sera pas le résultat de leur "travail", je leur demande de faire une vidéo de maximum 5 minutes, me présentant ce qu'ils ont appris. Ils doivent aussi, systématiquement, me donner un retour critique sur les ressources utilisées. L'objectif de ce devoir est non seulement de faire un travail de recherche et de compréhension, mais aussi d'apprendre à pitcher, à synthétiser ses connaissances, et à les présenter de façon cohérente, attractive et concise. Au final, des étudiants motivés, appréhensifs mais aussi reconnaissants pour l'opportunité de pratiquer leur futurs entretiens d'embauches, white board challenges et présentations.  En me remettant en question, en appliquant les bases de l'UX et de la recherche, en pratiquant l'empathie, j'ai réappris à aimer mon métier d'enseignante. J'ai renoué avec ma passion. Les résultats sont plus que concluants: les retours sont extrêmement positifs et j'ai pris un grand plaisir à enseigner. J'ai eu des conversations enrichissantes, des questions pertinentes, des vidéos et rendus de qualités. Mes étudiants ont appréciés apprendre et mon remercié pour ma pédagogie et mes enseignements, qui leurs ont permis de mieux appréhender l'UX et de naviguer le web avec une toute nouvelle vision des choses. Tous et toutes n'embrasserons pas une carrière dans l'UX, mais tous ont intégrés les notions de design centré sur l'humain. Ils ont aimés découvrir les limitations du sytème cognitif et sont armés pour mener un entretien d'embauche en présentant leurs connaissances.
    Forte de cette expérience, je suis persuadée que le future de l'enseignement est entre nos mains. Nous nous devons d'adapter notre façon d'enseigner pour permettre aux futures pro de l'UX d'être non seulement compétents mais aussi compétitifs sur le marchés du travail. Je serai ravie d'entendre vos retours d'expérience et de découvrir vos méthodes et approches pour partager votre passion.
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  • Gardez le lead lorsque vous travaillez avec vos clients.
    J'ai réalisé des erreurs dans ma carrière, notamment en accordant ma confiance à des individus qui, au final, ont causé plus de préjudice qu'autre chose.  C'est un point d'apprentissage crucial pour moi : il faut savoir faire confiance, mais en même temps, il est essentiel de toujours garder le contrôle, de garder le lead. Ce concept de leadership est fondamental.  J'ai appris que même en déléguant, on ne peut pas se désengager totalement.  Si on est à la tête d'un projet, il est crucial d'être perçu comme le leader, même si notre rôle actif dans les détails peut être limité.  Mon expérience passée m'a montré l'importance de maintenir une présence et un leadership clairs dans toutes les interactions professionnelles. Ma stratégie a beaucoup changé à la suite de cela.  Au début, j'étais plus orientée vers la création d'équipes, mais maintenant je suis dans une démarche de contrôle plus approfondi. J'ai compris qu'il faut être très attentif dans la gestion des relations professionnelles, car malheureusement, les situations où les personnes que vous formez utilisent leurs compétences et leurs contacts pour leur propre bénéfice existent. Maintenant, je m'implique davantage, je supervise de près. Je partage des responsabilités, mais je segmente très précisément les rôles et je garde toujours le lead sur les projets. Je veille à ce que mes collaborateurs rapportent directement à moi et non au client. Ils peuvent assister aux présentations, mais seulement quand je suis présente. Je ne les laisse plus aller à des réunions ou à des briefs sans moi.  Un signe qui ne trompe pas est lorsque des collègues commencent à établir des liens directs avec les clients sur LinkedIn ; cela annonce souvent un risque pour le leadership et la fidélité professionnelle. Cet épisode m'a appris qu'il vaut mieux parfois se surévaluer que de se sous-évaluer.
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  • Utilisez les équipes localisation comme supports pour vos recherches internationales
    Dans la stratégie de notre entreprise, chaque année, nous ciblons certains pays comme nos "pays cibles."  Cela signifie que nous ne menons pas des projets de recherche dans tous les pays, mais nous nous concentrons sur des pays spécifiques.  Par exemple, lorsque j'entreprends mes projets de recherche, je me tourne vers les pays cibles. Si je prends l'exemple de l'Europe, il est impossible de couvrir tous les pays européens. Généralement, je me concentre sur les marchés les plus importants en Europe.  C'est un peu la philosophie chez Google : plutôt que de travailler pays par pays, nous nous concentrons sur les marchés majeurs, et les autres pays suivent généralement. Nous sommes extrêmement conscients des différences culturelles, c'est pourquoi nous disposons toujours d'équipes de localisation.  Par exemple, si je mène une recherche en Europe et aux États-Unis, je transmets ensuite mon plan de recherche à l'équipe de localisation.  Ils dupliquent le projet en Indonésie, en Inde, au Brésil, etc., car ils parlent la langue, comprennent la culture, et sont mieux adaptés pour effectuer la recherche dans ces pays. Cela a plus de sens que si je le faisais moi-même.
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  • Travailler avec la C-suite: Mon REX
    Travailler avec des membres de la direction, tels que les Chief Marketing Officers, les Chief Product Officers et les CEOs, nécessite une approche attentive et adaptable.  Voici cinq points clés pour réussir cette collaboration en tirant parti de mes expériences d’interaction avec divers comités exécutif, en étant à l’intérieur ou à l’extérieur : Comprendre les profils variés : Chaque membre de la C-suite possède un profil distinct. Les Chief Marketing Officers partagent souvent une empathie pour les utilisateurs par exemple, tandis que les professionnels du business sont plus orientés vers le pragmatisme et une vision plus analytique.  Reconnaissez ces différences et ajustez votre approche en conséquence.  Être flexible dans la communication et l'adaptation est essentiel pour établir des relations positives. Favoriser l'écoute active : L'humilité est la clé pour collaborer avec les C-level. Nos métiers, même basés sur des données, comportent des aspects subjectifs.  Plutôt que d'adopter une attitude rigide, soyez prêt à écouter et à prendre en compte différentes perspectives. Le dialogue ouvert facilite la compréhension mutuelle et renforce les relations de travail.
    Justifier vos décisions :  Les décisions ne se prennent pas à la légère à ce niveau.  Lorsque vous présentez vos idées, soutenez-les avec des éléments de recherche et des explications approfondies. Même si tous les détails ne sont pas lus, le fait d'inclure ces informations montre votre engagement à justifier vos choix et à rechercher la qualité dans vos propositions. Équilibrer la défense et l'adaptation :  Trouver le bon équilibre entre défendre vos idées et rester ouvert aux suggestions est crucial. Par exemple vous aviez pensé à beaucoup de chose mais l’un des membres de l’excom est un utilisateur assidu et exprime un problème dans son utilisation. Revoyez avec honnêteté et ouverture vos choix pour voir s'il n’y avait pas matière à optimiser. Soyez prêt à accepter les défis et à envisager de nouvelles approches. La clé réside dans la communication transparente et dans la volonté de collaborer pour trouver la meilleure solution, même si cela signifie ajuster vos propositions.
    Valoriser l'itération et l'apprentissage :  Dans les environnements dynamiques d'aujourd'hui, l'itération constante et l'apprentissage sont essentiels pour le développement de produits solides.  Encouragez l'adoption de méthodes itératives en montrant comment elles peuvent conduire à des améliorations continues et à une meilleure adaptation aux besoins changeants du marché.
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  • Mon template perso pour créer une bonne culture d’équipe design.

    La découverte du design operations il y a quelques années a été l'une des grandes trouvailles de ma carrière professionnelle. Cela s'est relié à mes découvertes sur la gestion d'équipe que j'avais faites sur le terrain. Aujourd'hui, je partage avec vous les questions clés que j'utilise quotidiennement dans mon travail.

    Au premier niveau, il y a les questions immédiates auxquelles il faut répondre dès que vous prenez un poste de manager :

  • Comment travaillons-nous ensemble ?
  • Comment nous organisons-nous ?
  • Comment notre équipe est-elle construite ?
  • Quels sont les rôles de chacun ?
  • Comment allons-nous collaborer ?
  • Sous quelle forme ?
  • Dans quel environnement ?
  • Quelles pratiques allons-nous mettre en place pour soutenir notre collaboration ?

    Ensuite, pour collaborer et construire quelque chose, j'ai cette liste qui me guide :

  • Comment permettre aux collaborateurs de continuer à progresser dans leur carrière ?
  • Comment recruter de nouveaux membres d'équipe ?
  • Ai-je prévu un nouvel ordinateur ?
  • Est-il de bonne qualité ? (Des détails ? Pour qui est-il bien ?)
  • Ai-je récemment testé cet ordinateur ?
  • Ne mérite-t-il pas une mise à niveau ?
  • Comment puis-je aider mon collaborateur le plus expérimenté ?
  • Comment travailler ensemble pour livrer notre travail ?
  • Avons-nous des pratiques communes que nous appliquons ?
  • Avons-nous documenté nos méthodes ?
  • Travaillons-nous tous avec la même approche technique ?
  • Utilisons-nous les mêmes outils dans le même ordre et de la même manière ?
  • En ce qui concerne l'harmonisation des processus internes :
  • Avons-nous un design système en place ?
  • Avons-nous des référentiels pour tout ce qui concerne la recherche ?
  • Avons-nous un endroit où stocker nos principes de recherche fondamentaux ?
  • Nos produits sont-ils stockés et analysés ?
  • Comment priorisons-nous notre travail ?
  • Comment répartissons-nous la charge de travail lorsque nous travaillons avec d'autres équipes de designers sur un même sujet ?
  • Comment soutenir un collaborateur lorsqu'il est débordé de travail ?
  • Comment détecter les signes qu'une personne est submergée ?
  • Ensuite, il y a la partie impact réel, dont on parle souvent mais qui n'est pas toujours évidente.
  • Parvenons-nous à mesurer l'impact que nous avons auprès de nos utilisateurs ?
  • Cet impact a-t-il été préalablement défini ?
  • Avant de commencer à réfléchir à une idée ou à une future fonctionnalité, lui avons-nous associé un objectif clair et des indicateurs de performance ?
  • Sommes-nous capables de suivre cet objectif et de le remettre en question à l'aide des données une fois que le travail est livré et en production ?

    Il est essentiel d'établir ce lien avec les données, les objectifs et le retour sur investissement, peu importe où nous situons un indicateur clé de performance. Ce qui est intéressant, c'est de comprendre la logique des métriques.

  • Comment partageons-nous cet impact dans la culture de l'entreprise ?
  • Un succès ne concerne pas uniquement le design. Il implique de nombreuses personnes qui sont responsables de ce succès, mais comment communiquons-nous cela ?
  • Comment aidons-nous la culture de l'entreprise à évoluer autour de ce succès (ou même de nos échecs) ?

    Enfin, il y a toute la partie d'évangélisation en interne et de capitalisation sur ces succès qui est essentielle. Il faut du temps pour former une équipe qui fonctionne comme un cœur battant à l'unisson. Une fois que cela est en place, il est important de se concentrer sur la communication du travail de l'équipe.

  • Comment éviter l'isolement de l'équipe ?
  • Comment s'ouvrir aux autres ?
  • Comment valoriser nos échecs et nos succès auprès des autres ?
  • Comment continuer à les impliquer ?
  • Comment continuer à collaborer avec eux ?

    Ce sont les piliers du design operations, et c'est ainsi que j'aborde aujourd'hui la gestion d'une équipe et la création d'une culture. Cependant, cela ne signifie pas que c'est la recette magique pour toutes les entreprises, tous les groupes ou tous les individus. C'est simplement un cadre de travail et une façon de penser, et il revient au manager de s'adapter pour faire évoluer cela en fonction des besoins.

    • Anonyme · Co-fondateur d'agence d'ergonomie · il y a 7 mois
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  • Design Leadership Starter Guide
    Jenifer Bulcock (Ex-UX research manager - Cerebral • Better) nous partage quelques retours terrains de sa carrière sur ce qu'est le leadership, et le chemin pour y parvenir. (Si c'est vous but) https://www.linkedin.com/pulse/design-leadership-starter-guide-jenifer-bulcock/
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  • Mon REX en tant que VP Design chez Vestiaire Collective.
    Deux ans se sont écoulés depuis mon arrivée chez Vestiaire Collective.  Mon rôle a évolué de manière significative. J'ai réussi à bâtir une équipe grandissante, passant de deux jusqu’à douze membres.  J'ai établi des processus de resourcing et gestion de projet design, intégré une vision plus stratégique dans le travail des designers au quotidien, orchestré la collecte de données et recherche utilisateur pour des décisions éclairées, et mis en place une nouvelle discipline de recherche utilisateur pour l’entreprise, au-delà de l’équipe Produit.  Mon poste, avec le temps, s’est orienté vers plus de lobbying, où je pousse les projets chers au design dans notre roadmap, tout en questionnant ceux qui s'éloignent de la vision.  Mes interactions avec les vice-présidents produits des différents collectifs visent à aligner nos visions et nos approches. Désormais, je suis beaucoup plus impliqué dans la roadmap.  Ensemble, nous construisons notre feuille de route produit en collaboration avec plusieurs tribes, en plaçant le design en tant que moteur clé. La recherche, qui confirme ou réfute les données que je possède, soutient mes arguments. Nous adoptons une approche centrée sur l'impact, en collaborant étroitement avec nos équipes techniques pour concevoir des solutions qui démontrent rapidement leur valeur. Même si des projets proviennent de la direction ou de sources spécifiques, notre objectif est de prouver la valeur progressivement.
    Il arrive que certaines idées ne parviennent pas à maturité si elles ne montrent pas leur valeur au fil du temps. 
    Par exemple, une initiative impliquant beaucoup de ressources et n'aboutissant qu'à un résultat avec impact estimé mineur à peu de chances de réussir.  Plus nous avons de participants et d'expertises impliqués, plus il est crucial de mettre en avant nos compétences spécifiques, plus nous avons besoin de prendre du recul avant de nous lancer. J’attends des leaders tech, design, data et business, de nous remettre en question si nos décisions ne sont pas vraiment alignées sur nos objectifs à long terme.  C'est une pratique courante au sein de notre équipe de direction et parmi les vice-présidents.  Par exemple, un membre de l'équipe technique peut remettre en question notre approche de design en raison de considérations budgétaires.  Nous nous efforçons de définir des objectifs de vision clairs pour nos projets, tout en équilibrant les petits pas vers l'objectif final et la nécessité de prouver la valeur avec des versions évolutives. En résumé, le rôle du design et de la stratégie dépasse largement la création d'interfaces attrayantes. Nous agissons comme des catalyseurs pour toute l'entreprise, défendant des projets qui comptent et remettant en question ceux qui ne sont pas alignés.  La recherche, les indicateurs clés de performance et la collaboration sont des éléments essentiels pour accomplir cette tâche complexe.  Cette dynamique s'applique à tous les domaines du design. Parfois, nous devons travailler sur des projets qui ne correspondent pas à nos convictions, mais c'est dans ces moments-là que notre capacité à construire des solutions centrées utilisateur joue un rôle clé.  En fin de compte, c'est cet équilibre subtil qui me permet de naviguer avec succès dans le monde complexe de la C-suite et de créer un impact durable pour l’organisation.
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  • Une erreur réalisée lors d’une prise de poste.
    Il y a quelques années, j'ai été confronté à un défi de taille : repenser un flux complexe lors de mes premiers mois dans une nouvelle organisation.  Le projet était déjà en gestation lorsque je suis arrivé et j’ai repris le bébé à bras-le-corps. Vous savez, le genre de flow qui vous donne des maux de tête dès le départ.  Les problèmes étaient évidents, mais en tant que designer, je me suis engagé dans une refonte sans une boussole claire basée sur les indicateurs clés de performance (KPI). Nous avons cherché à créer une expérience utilisateur exceptionnelle en combinant intelligemment des patterns éprouvés.  Nous avons effectué des analyses comparatives, benchmarks etc.. mais nous savions que copier les autres ne résoudrait pas nos problèmes. Cependant, à mesure que nous progressions, la vérité nous a rattrapés.  Le projet était colossal, nécessitant un investissement massif en temps et en ressources. (1 an et demi de dev) Une révélation nous a frappés :  Était-ce vraiment nécessaire ?  Le jeu en valait-il la chandelle pour gagner quelques points de pourcentage dans les taux de conversion ? Si le problème initial de conversion n'était pas si grave et que les ressources nécessaires étaient disproportionnées, pourquoi redesigner tout le flux ?  Un moment d'introspection s'est imposé. Nous aurions dû identifier les problèmes spécifiques du flux et envisager des améliorations ciblées. En fin de compte, ce projet s'est avéré être un éléphant trop imposant à avaler.  Les ressources, le temps et l'argent investis ne justifiaient tout simplement pas la poignée de points de pourcentage gagnés.  Nous avons compris que la prémisse initiale était erronée, et que refondre un flux complexe est une tâche délicate.  Il faut bien plus qu'une légère défaillance pour justifier une refonte complète.  Si quelque chose fonctionne déjà relativement bien, il est difficile de justifier une transformation radicale. En somme, retenez ceci : une refonte majeure doit reposer sur des bases solides.  Il faut vraiment que quelque chose soit cassé pour justifier une telle entreprise.  Si ce n'est que partiellement brisé et que les résultats sont satisfaisants, optez pour des ajustements tactiques plutôt que de plonger tête baissée dans une refonte monumentale.  Concentrez vos ressources sur des projets plus urgents et célébrez les succès tels qu'ils sont, sans chercher à tout réinventer.
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  • Vous voulez convaincre vos stakeholders? Oubliez la data!
    Ça peut paraître fou pour une UXR que j'ose ce type d'affirmation, n'est-ce pas? Aurais-je renié ma seule et unique source de vérité? Pas du tout! Mais j'ai appris à l'utiliser à bon escient! Récemment, j'ai eu le plaisir d'enregistrer un podcast avec deux expertes en génération d'insights, qui ont la particularité, en dehors d'être des professionnelles averties, de s'intéresser à la partie plus quantitative des données. Pendant une petite demi-heure, nous avons exploré un sujet parfois difficile à appréhender pour les UXR: le data storytelling, ou l'art de "narrer" vos données (je sais, c'est beaucoup moins sexy en français). En somme, le principe du storytelling n'est pas de présenter un argumentaire béton sur la base de données irréfutables, ce qui peut causer l'effet inverse (réactance) chez nos stakeholders, mais bien plus de les amener à s'interroger, à appréhender une autre vision des choses, basée sur les données récoltées par la recherche. La nuance peut être minime, mais influencer est beaucoup plus porteur, sur le long terme, que de convaincre. De notre discussion sont ressortis plusieurs éléments intéressants : Nous ne sommes pas rationnels, aussi il est inutile et même contre-productif de faire appel à la raison de nos stakeholders. Pour les convaincre, il faut d'abord avoir acquis leur confiance : pour ce faire, jouez la carte de l'authenticité ! Trop de data tue la data : less is more. Attention à la charge mentale, notre but est de distiller de l'information, pas de les assommer. Oubliez le camembert !! Le diagramme, pas le fromage... Bien que populaire, il n'aide pas forcément à véhiculer un message clair et intelligible : choisissez le bon graphique pour communiquer le bon message. Attention aux couleurs : rappelons-nous que le daltonisme touche 8% de la population masculine ! Assurez-vous que les couleurs que vous employez sont accessibles et visibles pour tous. Dans le doute, n'oubliez pas d'utiliser des labels clairs et descriptifs: cela vous aidera aussi à contextualiser les données. Utile, crédible, accessible, attractive, vous l'aurez reconnu, il s'agit bien de l'UX de la data ! Avant de préparer un argumentaire basé sur des données, qu'elles soient quantitatives ou qualitatives, assurez-vous de bien cerner les attentes, motivations et modèles mentaux de votre audience. En somme, pensez au pouvoir de la narration : le storytelling ne se limite pas à votre portfolio, il est également votre allié dans vos pitchs, présentations et rapports de recherche. La vidéo du podcast n'est pas encore publique, mais elle es disponible sous ce lien :) Toute une histoire...
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  • Une erreur de débutant que j'ai commise tôt dans ma carrière.
    À cette époque, j'étais encore relativement novice, avec moins de deux ans d'expérience, et par mon manque de séniorité, je ne suis pas allé secouer le contexte dans lequel je me suis retrouvé. À l'époque, je travaillais chez EDF, alors que le marché de l'énergie s'apprêtait à s'ouvrir à la concurrence. Notre mission était de créer des interfaces pour les auditeurs énergétiques, équipés de leurs ordinateurs portables, prêts à rencontrer nos clients industriels.  Leur rôle ? Simuler la consommation énergétique de l'entreprise, en prenant en compte chaque détail, des compresseurs aux tapis roulants, du chauffage aux réfrigérateurs.  En collectant ces données, nous pouvions proposer des solutions pour réduire les coûts, tandis que nos concurrents se contentaient d'offres standardisées, incapables de personnaliser leurs propositions. Nous nous sommes lancés, une équipe hétéroclite de designers et d'experts en énergie. Nous avons conçu des formulaires, imaginé des interfaces, puis nous sommes passés au stade des essais. Cependant, notre première erreur fut de ne pas placer l'utilisateur au centre de notre réflexion.  Nos experts en énergie, aussi compétents soient-ils, ont façonné un plan qui semblait parfait sur le papier, sans jamais consulter les auditeurs qui devaient utiliser notre solution sur le terrain.  Et...nous n’avons pas testé nos interfaces pour nous assurer de leur validité dans le contexte de l’audit. Notre passion pour le projet a pris le dessus, nous n'avons pas cherché les retours des clients sur leurs besoins spécifiques en matière de simulation.  Nous avons créé une interface esthétiquement séduisante, des icônes élégantes, des fonctionnalités de drag & drop, même des icônes custom élaborées avec soin lors de week-ends entiers.  Mais nous avons omis de nous poser les questions essentielles :  Le drag&drop est-il vraiment pratique ou utiliser le clavier aurait été plus simple ?  La hiérarchie visuelle est-elle adaptée au modèle mental des utilisateurs ? Aujourd'hui, je travaille dans le secteur du e-commerce de la mode.  Se mettre dans la peau d'un acheteur en ligne est plus simple comparé à comprendre les défis d'un auditeur énergétique. Pourtant, cette erreur persiste : négliger l'utilisateur et présumer que nous détenons toutes les réponses. Comment j'éviterai de reproduire cette erreur Avec le recul, j'aurais dû m'asseoir avec ces auditeurs énergétiques, ces pionniers qui redéfinissent leur profession.  Comprendre leur point de vue aurait été inestimable :  Comment percevaient-ils leurs visites clients ?  Quels étaient leurs besoins réels sur le terrain ?  À cette époque, il n'y avait pas de modèle établi. Néanmoins, un simple ordinateur portable ne suffisait peut-être pas.  Peut-être avaient-ils besoin d'autres outils ou de notes à portée de main ? J'aurais cherché à sonder ces experts pour extraire des informations vitales. En outre, j'aurais exploré le côté client. Trouver des entreprises intéressées par notre service aurait pu offrir une perspective précieuse.  Les clients pouvaient avoir une vision différente de ce que les auditeurs souhaitaient réellement. Peut-être préféraient-ils une version simplifiée ?  Ou au contraire, une version plus détaillée ? Peut-être étaient-ils plus intéressés par les rapports que par la visite en elle-même ?  L'objectif aurait été de dialoguer avec les deux parties pour concevoir une expérience répondant aux besoins de tous.
    De nombreuses entreprises qui n'ont pas les designers comme utilisateurs adoptent cette approche. Prenons Doctolib, par exemple. Ils encouragent leurs employés à consulter régulièrement des professionnels de la santé et à partager leurs expériences pour améliorer leurs services.  C'est, selon moi, la clé : rechercher activement des informations, se glisser dans la peau de l'utilisateur pour concevoir des solutions qui répondent véritablement à leurs besoins.
    Une autre dimension de cette erreur est la tentation de complexifier les choses. Nous avons tendance à pousser les limites de la complexité pour créer des solutions plus attrayantes, plus élégantes, supposant qu'elles fonctionneront mieux, sans garantie. C'est une erreur que je répète fréquemment, mais c'est aussi une erreur que je m'efforce de commettre sciemment.  Je sais que je tends à suivre les modèles établis avec mes équipes, mais chaque fois qu'une situation nouvelle ou inhabituelle se présente, je m'interroge sur une approche différente, une solution alternative. Dans mes débuts en tant que designer, dans le tumulte des années 2000, j'ai eu la chance de travailler sur des projets innovants, où nous créions à l’époque de nouveaux patterns.  Aujourd'hui, créer une application repose souvent sur des briques existantes. Pourtant, je continue de me demander : n'y a-t-il pas une voie non tracée ?  C'est un exercice risqué, source d'erreurs potentielles, car il peut nous conduire à ajouter des options complexes, exotiques, exigeant temps et réflexion, sans garantie de succès. Pourtant, je m'autorise souvent à prendre des patterns apparemment inapplicables et à les adapter à notre contexte.  Parfois, cela fonctionne de manière surprenante, ajoutant une touche d'originalité à l'ensemble.  Mais nous les testons systématiquement et ces solutions moins conventionnelles se distinguent parfois lors des tests, surpassant les schémas plus classiques.
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  • REX de Rémi Guyot sur le fait de devenir manager: 5 Learnings qu'il aurait voulu savoir.
    L'ex CPO de Blablacar partage 5 learnings intéressants sur le fait de devenir manager, et l'impact que cela a sur votre travail. Pour avoir lu quelques livres sur le sujet ils sortent des sentiers battus et cela vaut la lecture. https://mindfooled.substack.com/p/5-weird-things-new-managers-wish
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  • REX : UX Researcher junior, comment s'insérer sur le marché du travail ?
    Hello,  Il y a quelques temps, Alexis a organisé un atelier de discussion sur l'insertion des juniors UXR dans le marché du travail. J'ai proposé d'en faire un écrit.  Après un travail conséquent, voici notre article (co-rédigé avec Emilie Marillat puis relu par Seb Lénelle et Alexis Gérome). En espérant qu'il vous sera utile :)  ----- Tout d’abord, si tu es junior avec moins de 5 ans d’expérience, sache que le marché du travail est pourri et que tu n’es pas seul. ❤️ La recherche d’emploi ou de missions est un travail sur le long terme qui peut te demander 6 mois voire 1 an d’efforts. C’est aussi une question de timing (rencontrer la bonne personne au bon moment par exemple). Voici quelques conseils qui t’aideront à t’insérer au sein du marché du travail. 1. Quantifie tes succès et l’impact de ton travail Avant de te mettre en marche sur le chemin de la recherche d’emploi, fais le point sur l’impact de ton travail, des différentes activités que tu as pu mener, des équipes avec lesquelles tu as collaboré, de ce que tu as aimé ou moins aimé. Par exemple : ”J’ai travaillé avec l’équipe Produit, l’équipe R&D et l’équipe de direction”. “J’ai rencontré XX utilisateurs au cours des entretiens”. “J’aime construire des questionnaires et utiliser le langage R pour analyser les données pour faire de la fouille”. ”Je n’aime pas le laxisme quand il s’agit de RGPD et d’éthique”. “J’ai animé XX ateliers”. PS : tes expériences peuvent être liées de près ou de loin au poste visé. Par exemple, si tu as fait de l’animation de groupe dans un contexte différent (même hors entreprise; dans des assos, dans ton club de sport, …) ou que tu as analysé un problème ou développé des recommandations ne les mets pas de côté ! Ces expériences montrent que tu es capable prendre des initiatives et des responsabilités et aussi que tu sais être empathique envers les autres (et pourquoi pas des utilisateurs potentiels ?). Au fur et à mesure, tu vas pouvoir regrouper tes activités pour les écrire en une version quantifiée pour ton CV. Voici un exemple :
    Tableau : Comparaison avant / après de la description du poste
    2. Travaille ton portfolio Tout comme le CV et la lettre de motivation, le portfolio est l’occasion idéale de montrer que tu as réalisé des projets. Il permet de montrer comment tu comprends le “pourquoi”, la raison d’être de l’UX. Ne le mets pas de côté car il permet à certains recruteurs de passer le pas quand un profil n’a, par exemple, pas l’expérience requise de l’annonce. Tu peux réaliser ton portfolio sur Notion, Behance ou créer ton site personnel pour y mettre ton portfolio. Pour chaque projet décrit, présente ce qu’on t’a demandé de faire. Tu peux préciser également quelle équipe avait besoin de ta recherche, quels étaient les résultats communiqués à l’équipe et quelles contraintes avaient les équipes. Explique pourquoi tu as utilisé cette méthode et présente les résultats de la méthode. Par exemple, tu peux montrer les impacts tels que le NPS, le temps passé, les impacts business (si tu n’as pas accès au budget, tu peux parler des impacts sur les utilisateurs ou le nombre d’utilisateurs interviewés ou des métriques que tu aurais pu regarder si tu avais eu accès). En bonus, rajoute les objectifs: ce que ça t’a apporté à toi, ce que ça a apporté à l’entreprise et tu peux aller plus loin en présentant ce que tu aurais pu faire SI … (tu avais plus de budget ? plus de temps ?). Il faut montrer le processus, le cheminement par lequel tu es passé dans le cadre de ton projet. Dans un portfolio, 3 à 4 projets qualitatifs, sur lesquels tu es fier·e d’avoir travaillé, suffisent. Si jamais tu n’as pas de projets d’entreprise, inspire-toi de tes expériences passées et plus précisément des compétences acquises et valorise-les. Tu peux également te mettre à tenir un blog pour donner ton avis sur les tendances, partager des sujets qui te passionnent (les jeux vidéos) et faire le lien avec l’UX. 3. Garde et montre ton travail en entretien Tu es certainement lié·e par le secret professionnel à ton ancienne entreprise avec un contrat de confidentialité. Ce fameux bout de papier où il est difficile de comprendre et savoir quoi dire et ne pas dire. Cependant, n’hésite pas à garder des traces de tes travaux au-fur-et-à-mesure des projets auxquels tu participes (les réunions, workshops, artefacts) et ton propre journal de bord du projet. Ainsi, tu pourras flouter / masquer les éléments confidentiels (avec Adobe Acrobat pro par exemple), modifier certains aspects comme la couleur, changer le nom de l’entreprise (précise tout de même les caractéristiques de cette entreprise). Utilise aussi des multiplicateurs, base-toi sur les moyennes du secteur. Tu peux même mettre un mot de passe sur ces fameux travaux ou ne les partager uniquement en pdf, sur demande, pour tes entretiens. 4. Pose des questions à la communauté pro Les offres visibles dans la recherche d’emploi ne représentent que la partie visible de l’iceberg ! En réalité, le réseau permet d’obtenir de meilleures offres, peu importe ta séniorité. Dans un premier temps, demande-toi quelles sont les personnes qui apprécient tes compétences. Tu peux démarrer une discussion et leur poser des questions que ce soit sur eux-mêmes, sur le secteur d’activité ou le type d’entreprise, etc. C’est l’occasion de montrer que tu es curieux·se et motivé·e. Ne sois pas insistant pour autant. Poser des questions est d’ailleurs plus efficace que de demander un job. Comme dit l’adage : “Quand tu poses des questions, on te donne un job. Quand tu demandes un job, on te donne des conseils”. Vous pouvez intégrer des Slacks du métier afin d’échanger avec d’autres designers, on a : French Designer Club French Designer Éthiques The Cacatoes Theory - Product Design UX Flupa France Design System France C’est aussi une occasion d’être au courant des prochains meetups à venir, de suivre des annonces de jobs avant une fiche de poste officielle et de pouvoir échanger avec le recruteur ou le salarié et en savoir plus sur l’entreprise. Pour être mentoré·e et échanger avec tes pairs, il y a ADP List qui permet de contacter et échanger avec des Designers du monde entier et français venant de grandes entreprises et de l’écosystème des startups (Microsoft, Uber, Booking, Accenture, Mercedes …) . Cela permet d’avoir des feedbacks sur son book, poser des questions sur le métier et tout autre aspect pour s’améliorer. 5. Multiplie les occasions de faire grandir tes expériences et tes connaissances avec le mode “Projets” Il y a des solutions pour continuer à te former, apprendre, murir. Tu peux aussi rejoindre des projets associatifs via la plateforme “Jeveuxaider.gouv”. Tu trouveras tout type d’aide bénévole, mais aussi des besoins de refonte de site web ou de médiation numérique, accompagner les personnes en difficulté avec le numérique. Tu également la possibilité de participer à des Hackathons à une problématique autour du numérique. Des grandes entreprises comme Orange (ici) ou des organisations publiques comme le Ministère des Transports (ici) ou île-de-France Mobilités (ici) ont organisé des Hackathons afin de répondre à des problématiques actuelles. C’est une belle occasion de mobiliser ses compétences de designer, d’intelligence collective pour travailler avec des personnes que l’on ne connait pas, plus ou moins sensible à l’UX, mais aussi une opportunité d’agrandir son réseau professionnel. N’hésite pas à regarder selon un secteur qui t’attire : la mode, l’e-commerce, l’écologie, l’éducation, etc. On peut trouver des meetups à venir sur Linkedin, Maddyness ou Meetup. Ou bien, tu peux créer ton side project qui va produire de la valeur pour toi, pour la communauté Wikihero ou même pour la société. Il peut naître grâce à un besoin, une passion ou une envie de monter en compétence sur une problématique : UX Research, savoir coder, maitriser Webflow ou Figma. Cela permet de montrer ta capacité d’adaptation, de te former en continu, de nourrir et démontrer ta curiosité. Dans un contexte d’internationalisation des entreprises/startups, il est important de travailler son anglais afin d’échanger dans un environnement avec des collègues ou clients anglophones. Pour améliorer ton anglais, tu as différentes options qui s’offrent à toi. La première est d’utiliser une application comme Duolingo pour apprendre du vocabulaire ou acheter un cahier d’exercices de grammaire pour perfectionner tes bases (il faut de la discipline et de la pratique !). Comme toutes disciplines, mélange ton entraînement à de la pratique. Tu peux par exemple maximiser ta pratique orale de l’anglais en te rendant dans des cafés des langues de ta ville ou trouver une personne qui parle anglais et qui souhaite apprendre le français en ligne. Si ces options te semblent compliquées, alors fais-toi des monologues à toi-même en anglais. En plus de parler oralement, tu peux améliorer ta compréhension orale et ton oreille en écoutant des podcasts ou des séries, des films en anglais (et ça te permet souvent d’entendre les séduisantes voix des acteur·trice·s et leurs accents). Tu peux travailler ta compréhension écrite et ton vocabulaire professionnel en achetant tes livres de Design ou en lisant des articles de veille en anglais (les livres sont souvent moins chers en langue originale). Enfin, tu peux travailler ton écrit en publiant tes posts linkedin en anglais ou en traduisant ton portflolio en anglais. Une fois que tu seras suffisamment confiant·e, utilise ton anglais pour échanger sur les bonnes pratiques research avec d’autres professionnels. La recherche utilisateurs est un sujet plus mature dans d’autres pays comme les Etats-Unis et le Royaume-Uni. 6. L’art de “savoir se vendre” Le chemin que tu as parcouru jusque-là, les actions que tu as menées constituent ton histoire. Ces actions sont réinterprétables pour servir ton objectif professionnel. Par exemple, si tu t’es engagé dans de l’associatif pour aider à utiliser le numérique auprès des personnes en difficulté, tu peux t’en servir en montrant que tu es d’autant plus sensibilisé aux questions d’accessibilité que tu as pu découvrir dans cette expérience. Tu es là pour construire ta collaboration avec l’entreprise. Démontre-leur grâce aux pans de ton histoire que tu es la personne la mieux placée pour obtenir ce poste et résoudre leur problème. Dis les choses en te donnant justement du crédit. Ton travail a contribué à toucher un investissement ? Ton travail a contribué à augmenter les ventes du produit ? Utilise le “Je” et parles-en. Cela permet de démontrer ta capacité d’analyse. Raconte une histoire qui fait sens pour toi et pour la boîte ou l’agence dans laquelle tu postules. Pour ce faire, commence par te demander les qualités que tu aimerais que les recruteurs connaissent à ton propos ainsi que ce qui te démarque des autres candidats. Connais également ton “Pourquoi” : “pourquoi tu te lèves ?”, “pourquoi tu veux aller travailler ?” et “pourquoi tu veux être UX Researcher ?”. Demande-toi aussi quelles sont tes valeurs, celles que tu souhaites défendre, celles que tu apprécies ? En répondant à ces questions, tu vas pouvoir structurer ton discours sur ce que tu as à offrir et comment tu l’as déjà fait, que tu as toujours fait ça. Puis comment tu comptes grandir en tant que UX Researcher. Ce travail sur la marque personnelle est particulièrement apprécié des recruteurs car ils aiment les discours structurés et impactants. Par ailleurs, tu peux aussi parler du concept du mentorat inversé. Tu as des connaissances que n’ont pas certains séniors dans l’entreprise et que tu peux transmettre. Ce concept a principalement émergé dans les entreprises lors de l’arrivée des nouvelles technologies au bureau. Les jeunes diplômés ont pu aider des employés plus séniors à maitriser l’ordinateur ou des fonctionnalités, des nouveaux langages ou des logiciels. Cela a été bénéfique pour les séniors qui ont appris de nouvelles connaissances techniques mais aussi pour les juniors qui ont pu apprendre les bonnes pratiques liées au poste ou à l’entreprise. Demande-toi si tu n’as pas déjà pu aider des collègues ainsi. As-tu pu apporter un nouveau regard dans un projet, une discussion ? Tu l’auras compris, le mentorat inversé est bénéfique pour le junior et le sénior. Si le sujet t’intéresse et que tu souhaites aller plus loin, tu peux aussi candidater à l’organisation “one young world” qui fait des jeunes des leaders en les mettant en lien avec les haut-placés des entreprises pour les conseiller sur des thématiques. 7. Déplace-toi et échange avec les professionnels Si un secteur ou une entreprise t’intéresse, il ne faut pas hésiter à se connecter avec le Lead of Design, Head of Design d’une entreprise afin de faire part de ton intérêt pour l’entreprise et d’en savoir plus sur des éventuels recrutements à venir. On peut en savoir plus sur l’organigramme de l’entreprise disponible sur le site ou sur Linkedin de celle-ci. Tu peux te baser sur des informations comme des récentes levées de fonds ou rachat par une entreprise, suivre une entreprise dans un milieu en forte croissance par exemple. On peut trouver ces informations sur Linkedin, Maddyness, le site de l’entreprise ou les sites d’actualités de l’éco-système des startups. Il y a aussi la possibilité d’aller à la rencontre des équipes lors de salons professionnels sectoriels, salons autour de la tech, de l’innovation et des startups. Tu peux faire une liste des exposants et donc, les entreprises qui t’intéressent sur le site du salon. Une fois que tu as listé ces entreprises, renseigne-toi sur leur produit et service afin de préparer un speech pour échanger avec l’équipe le Jour-J. N’hésite pas à préparer un CV papier, recueillir le nom d’une personne de l’équipe produit à qui envoyer votre candidature ou le nom de l’interlocuteur avec qui tu as échangé afin de montrer ton intérêt et appuyer ta candidature. Il faut être patient, souriant, bien se présenter et ne pas se laisser décourager par les refus. Si tu es en contact avec ton ancienne école et bénéficie d’une bonne expérience durant ton parcours (alternance, side project, compétitions gagnées), n’hésite pas à leur proposer de donner des cours ou d’être jury lors de compétitions/hackathons ou soutenances de fin d’année. Reste à l’affut des événements, conférences, meetups du métier afin d’être en veille constante. C’est l’occasion d’agrandir ton réseau professionnel, échanger avec tes pairs, avoir des conseils et pourquoi pas, trouver une opportunité ! Tu peux utiliser Linkedin, Slack autour du Product Design, meetups permettent de suivre les prochains meetups à venir. Il y a notamment Frontguys qui organise des conférences tous les mois (à suivre via Linkedin ou directement via Meetup). Afin d’agrémenter ta candidature et souligner ta motivation, tu peux aller chercher des informations supplémentaires sur une entreprise via les podcasts ou webinaires disponibles où interviennent leurs collaborateurs sur différentes thématiques. En podcast, on peut citer : Design Journey, Design Master Class, Salut les Designers de l’Agence Lunaweb, Design + de Laurent Gallen, Parlons Design de Romain Penchenat ou encore Quote - UX Research de Roxane Lacotte. Tandis qu’en webinaire, on peut citer les chaines suivantes : La ProductConf, La Grande Ourse, Friends of Figma, Le laptop, Digidop, Flupa, The Product Crew, The Design Crew, Join Maestro, Noé, Thiga. C’est aussi une occasion d’apprendre de nouvelles compétences, de dénicher de nouvelles informations et de rester en veille du secteur.
    En posant une pierre à la fois, tu réussiras à te construire une place au sein du marché du travail. Ne te décourage pas, construis ta chance, ne l’attend pas et comme disait Clément Marot : “Tout vient à point à qui sait attendre”.
    Cet article est l’objet de la discussion organisée par Alexis Gerome, fondateur de Wikihero, ce mercredi 13 septembre 2023. Je remercie l’ensemble des participants d’avoir partagé des conseils précieux. Je remercie grandement Alexis Gerome et Seb Lénelle pour les conseils et la relecture de cet article. Un énorme merci à ma co-rédactrice Emilie Marillat qui a apporté, avec elle, les actions à forte valeur à mettre en place sans plus tarder ainsi que les références à suivre sans modération.
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  • Attention au mix de langue dans vos interfaces
    Je tombe souvent sur des interfaces qui comportent des éléments en français et en anglais. C'est un signe d'un laisser-aller. Si vous estimez que c'est anodin, n'oubliez pas que tout le monde n'est pas bilingue. Certains utilisateurs vont certainement être perdus. Ex : cette page de commande en français, mais pour une raison inconnue, le bouton de validation du panier est en anglais. wikihero-image-id: 1168
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  • Comment j'ai pu récupérer 25 000e de facture en attente sur un projet qu'il fallait stopper !
    Rex de Romain Hetzel sur le danger que représente une nouvelle personne Lead dans l'entreprise pour vous en tant que freelance. A prendre en compte lors de vos missions :) wikihero-image-id: 1163 Vu sur linkedin
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  • Comment utiliser l’approche hybride IA générative et réseau conversationnel pour créer un chatbot ?
    Dans cet article, je partage mon retour d'expérience sur la conception d'Alix, un chatbot pour les aidants de malades d'Alzheimer. J'y présente une approche innovante combinant : La co-conception avec les utilisateurs finaux pour créer une expérience conversationnelle intuitive L'IA générative (GPT) pour plus de liberté, tout en contrôlant les réponses générées La protection des données comme pilier éthique Cette approche holistique, inspirée du marketing et des neurosciences, permet de créer des chatbots à la fois éthiques et performants. Je montre comment appliquer concrètement ces principes à chaque étape du processus de conception. Un cas pratique pour les designers soucieux de développer des chatbots vraiment centrés sur l'humain et détaché de la hype actuelle. N'hésitez pas à me poser vos questions sur la conception de chatbots éthiques. https://medium.com/@lydie_cd/case-study-comment-utiliser-lapproche-hybride-ia-g%C3%A9n%C3%A9rative-et-r%C3%A9seau-conversationnel-pour-cr%C3%A9er-1308da691d51
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  • Utiliser GPT-4 dans votre processus de recherche UX pour vous aider dans l'analyse
    Voici un petit REX comment nous avons utilisé GPT-4 pour nous aider à faire l'analyse de 55 retours utilisateurs. https://medium.com/xband/optimisez-la-recherche-ux-avec-gpt-4-pour-une-conception-adapt%C3%A9e-aux-aidants-dalzheimer-1a447d75129c
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  • Comment gérer une situation de charrette en tant que freelance ?
    Pour une mission, selon les cas on a généralement soit un bon de commande pour un nombre de jours donné pendant une durée donnée, soit pour un forfait global. Au cours de la mission, il arrive parfois qu'une situation d'urgence se présente obligeant l'équipe à se mettre en charrette pour tenir les délais de livraison. Quand on est freelance, c'est une situation parfois délicate à gérer. Comment réagir ? Car une situation de charrette témoigne d'un problème d'organisation dans le projet ou d'un besoin qui n'avait pas été initialement exprimé. Il est donc normal que cela ait un coût pour le client final. Si possible, il est toujours préférable d'avoir un contrat signé avant la mission (soit via votre agent de freelance, soit en direct avec le client) indiquant qu'en cas de travail après 20h, les jours fériés ou les weekends, le TJM sera automatiquement majoré de 30% par exemple. S'il n'y a pas de mention dans le contrat, personnellement je trouve qu'on a quelques options : Expliquer au client que ce n'était pas prévu dans le devis initial et valider un complément de X€ pour cette charrette avant la charrette. Expliquer au client que ce n'était pas prévu dans le devis initial et acter que c'est un geste commercial que vous faites pour assurer la bonne conduite du projet. Refuser. Avez-vous d'autres manières d'approcher cette situation à partager ?
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  • Comment bridger le gap entre vision de la stratégie et l’execution ?
    Une vision en tant que telle, ça ne sert à rien, si elle n’est pas diffusée et appliquée. L’UX est aussi responsable de la formalisation et de la diffusion de ta vision. Un atelier de vision se finit généralement avec les 3 questions suivantes : Est-ce que ta vision cooptée par les managers?  Comment va-t-elle être communiquée ?  Comment s’assurer que tout le monde va la lire et la mettre en oeuvre?  Du coup tout le travail de communication d'accompagnement post vision, il est aussi important que le que le travail de vision lui-même Derrière, il faut aussi produire les assets de cette vision-là.  Le plan d'action l'offre les piliers  la marque la charte éditoriale la charte graphique du produit Tu produis. Tu ne laisses pas la vision errer comme ça.  Tu produis aussi des guidelines qui permettent de vérifier que ta vision est bien appliquée. Par exemple, si tu mets dans les valeurs de ta marque qu’elle est accessible. Tu dois aussi spécifié comment tu la rends accessible et en faire des guidelines. Par ta charte graphique, tu spécifies le contraste visuel que tu es prêt à avoir pour etre visible par le plus grand nombre. Dans ta charte éditioriale, tu peux aussi spécifier que tu ne veux pas de mots tout en majuscules parce que les majuscules sont moins faciles à lire que les minuscules ( les lettres sont moins facilement discriminées). Une fois que tu as précisé tout ça, tu as une checklist que les équipes de conception vont pouvoir appliquer. On va beaucoup charter..  Et je sais qu’il y a un débat sur la créativité et la liberté d’expression créative. Est-ce que ce formalisme ça ne nuit pas à la créativité des gens ? Mais non ! Au contraire, ton espace de créativité est délimité par des droites infinies (tes valeurs), avec une cible au loin qui est ta vision et tu fais ce que tu veux dedans. Non seulement on décide plus sur du "j'aime, j'aime pas", mais sur des critères que tout le monde peut comprendre. Ça change la vie !  En fait, souvent les directeurs créatifs te disent "Merci” car cela peut les sortir d’une errance où ils se croient 100% libres mais au toutes leurs propositions sont critiquées…. Alors que là tu amènes un cadre où on rationalise en fait un processus d'intention. Et le créatif ensuite il fait ce qu'il veut. N’oublions pas qu’une vision reste une vision ! Parfois, tu es challengé sur ta vision et c'est OK.. La vision, c'est un modèle à dix ans, si tu peux la faire changer dans deux ans c'est OK.
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  • REX: les ateliers de visions
    J’ai appris à optimiser et parfois à “hacker” les ateliers de vision.  Il peut m’arriver de passer beaucoup de temps à préparer l’atelier de vision. En général, je fais des interviews ou des enquêtes "pré-vision", quand l’entreprise est mature et stable, l’atelier n’est plus qu’une formalisation collective du contenu que je connais déjà en avance. Et c’est tres bien comme cela, on rentre dans le détail, on reformule, on peaufine.  Quand l’entreprise est moins mature, cette phase préparatoire me permet de déceler les incohérences, les tensions et parfois meme les guerres de territoires et donc à les désamorcer lors de l’atelier. La préparation en amont est pour moi est une très bonne façon d'éviter des écueils. Mes Learning principaux  1. La méthodologie.  Ne pas s’enfermer dans une méthodologie trop figée. Il faut la connaître et la maîtriser pour la préparer ; créer des templates. Mais ensuite, on laisse aller là où c’est important, ne pas s’éterniser sur les points qui font consensus : on s’adapte !  Plus on connait la méthode, plus on peut anticiper les oublis et les incompréhensions. quand je vais travailler sur “les forces de l’entreprise”, je sais qu’ils vont avoir tendance à oublier des aspects (la communauté, l’équipe, …) et ne parler que du produit. Alors je mets les oublis récurrents dans le template !  2. La préparation en tant que facilitateur. Il faut à mon avis avoir fait l'exercice dans sa tête pour anticiper ce qu’on va potentiellement te répondre pour argumenter du tac au tac. Quand tu dis que la bienveillance est une valeur, tu lui montres que ce qu'il a fait à ce moment là, ne correspond pas du tout à la bienveillance.  “Est-ce que ça veut dire que tu ne fais plus ce genre d'action ou est-ce que ça veut dire qu'on change ces valeurs ?”  Donc tu prépares ton pitch avant même que la vision ait pu avoir lieu. Tu n'as pas de mal à aligner en fait. Très souvent, ça peut m'arriver d'être à plusieurs facilitateurs. Il y en a qui s'occupent des post-it et puis moi je m'occupe de l'argumentaire.  Si je délègue cette partie à quelqu'un, c'est qu'il est entraîné et formé à l'outil.  La préparation je pense que c'est la meilleure chose pour éviter les écueils, sur un travail de vision, de stratégie.
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  • REX: Erreurs basiques en travaillant avec de la donnée.
    Je suis fille de prof de maths, donc les nombres c'est un peu ma LV2 ! J’adore travailler avec de la donnée et les représentations statistiques comme les ACP, dendrogrammes, AF.  En général, dans la donnée, tu as deux possibilités : tu veux absolument savoir une chose par la data ou alors l'attitude opposée, c'est d’aller explorer librement cette immense base de données.  Tu peux vite te perdre dans les deux. Parce qu'en fait chaque donnée que tu vas collecter, tu peux la croiser avec d'autres données. Potentiellement tu as une infinité de paramètres à aller creuser.  Les 2 erreurs les plus communes que j’observe sont celles-ci:  Tu peux te perdre dans ce que tu recherches (excès de curiosité, pas de recherche guidée).  Tu peux être trop directif (et te couper d’énormément d’information utile). 
    La data te donne l’impression que” plus tu en fais mieux c'est”. Tu commences à explorer, tu fais des stocks.  C'est important de stocker, de séquencer le projet parce qu'il y a un moment donné tu peux saturer ! tu peux savoir tellement de choses… et tu veux tout savoir.  Donc il faut se discipliner et être organisé. Sinon ça peut vite être le vrac dans ce que tu vas chercher derrière. Et d’un autre côté, il ne faut pas avoir peur de la data, parce que je sais qu'il y a une arithmophobie croissante dans le monde de l'UX.  Quand j'entends des influenceurs UX dire "moi je n'aime pas le quanti et de toute facon je ne sais pas faire"... ca m’interroge car je me demande si on peut encore faire de la user research aujourd'hui sans faire de quantitatif, sans comprendre les chiffres et sans utiliser la data. J’aurais peur d’être obsolètes d'ici à quelques années.  Et puis, aujourd’hui, beaucoup de choses sont automatisées, tu peux très bien faire des stats sans connaitre les formules complexes : Il faut savoir à quoi sert la donnée et ce que veulent dire les statistiques que tu vas récolter. J'adore particulièrement bosser avec les avis clients. Parce que l'exploration des datas ne sert pas juste quand tu as fini le produit et que tu l'as testé.  C'est après en post achat, ce que tu analyses. Parce que si tu veux vraiment faire des guidelines solides, il faut s’appuyer sur ton produit. Souvent l'UX va s'arrêter au moment où il a fait un premier test et basta. C'est comme faire la moitié du travail. Et que fait-on du reste ? Donc oui les avis clients c'est quand même un bon kif. A force d'en faire, ça devient un automatisme. Amener de la donnée dans son travail d'UX La première étape évidemment, ça va être de créer ou de trouver la data. Et la bonne nouvelle, c’est qu’aujourd'hui il y en a partout et sur tous les sujets. Entre les avis, l’UGC, les parcours, … Alors franchement si on ne trouve pas...je me dis qu’il est temps de faire un tour chez l’ophtalmo.   Il y a toujours de la donnée disponible. Si on me rétorque que le produit n'existe pas encore et qu’il est unique, et bien tu vas voir ce que fait la concurrence. (concurrence élargie: pour ceux qui n’ont pas de concurrents “directs”). On peut aussi créer sa propre donnée.  Une fois que la donnée est récupéré il est souhaitable de s'entourer d'un data scientist compétent. Le travail en binome va commencer. On va déméler et donner du sens au données.  Pour les plus motivées et ceux qui sont à l’aise avec R, Anaconda, Python.. Ils peuvent être autonomes.
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  • Comment j'évalue si la boîte est mature pour mon poste.
    J’utilise la matrice de Keikendo pour situer rapidement le niveau de maturité en UX.  Je m’interroge également sur plusieurs aspects.  Quel budget pour l’UX? (si il est faible, c’est mal barré) Quel rattachement hiérarchique? (si le CEO est mon N+6 c’est mal barré) Quel objectif/KPI pour le pole UX?  Est-ce que tous les produits sont testés?  Etc Mais parfois les entreprises font miroiter une grande maturité UX pour attirer des profils séniors. Alors en plus de ces questions, je fais comme avec mes utilisateurs : je ne me fie pas à ce qu’on me dit ! je ne m’intéresse qu’aux actions. Qu’est-ce que l’entreprise a fait de concret? Que dit-elle à ses utilisateurs?  Que disent les utilisateurs de l’entreprise?  Et puis, je regarde, j'observe.  Et même si c’est contradictoire pour la scientifique que je suis, il m’arrive de me fier à mon ’intuition. Je sens vite quelque chose dans mon corps, comme si il m’avertissait, qu’il me dit “Ding dong”.  Quand ça sonne faux, je pose directement la question :”pourquoi vouloir faire de l’UX? "pourquoi vouloir m’employer ? pourquoi moi en particulier ?"  Tant que je n’ai pas le “vrai” pourquoi, la vrai raison, alors je n'y vais pas.
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  • Les promotions ne sont pas attribuées au mérite.
    L’erreur de débutante que j’ai faite, je crois qu’on est nombreux à la faire : c’est de croire que le monde de l'entreprise serait méritoire. Que si je travaillais bien, que j’atteignais mes objectifs, alors cela aurait un impact positif sur ma carrière.  Les premières années je travaillais jusqu’à 75h par semaine ! (oui j’ai beaucoup d’énergie et je m’investie beaucoup professionnellement), je voulais surpasser les objectifs qu’on me fixait.  Je travaillais tellement que je n’avais plus le temps de prendre de pause café, je mangeais à mon bureau et travaillais de chez moi en rentrant le soir. Au final la promotion attendue a été donnée à un autre (plus junior) mais qui passait du temps avec les patrons (dans les petits papiers) et faisait la promotion des projets de l’équipe…pendant que je faisais mon travail (et une partie du sien car il prenait du retard). Ça m’a fait un choc ! Je crois que ça été un déclic pour plus travailler ma communication ! Je pensais que tu progressais au mérite et que c'était fair-play. Je pense que c'est la plus grosse erreur que j'ai faite.
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  • REX: Ne jamais accepter le “C’est mieux que rien”
    Un autre de mes conseils serait de ne jamais accepter le "c'est mieux que rien". Quand tu es dans une entreprise et que tu exprimes le besoin de 30 utilisateurs et qu'on te répond, que tu as le budget pour 5 utilisateurs... Je ne pense pas que la meilleure idée soit de faire un test dégradé.  Parce que les gens vont s'habituer à des choses de moins bonne qualité. et le jour où tu vas me demander un budget pour 30, ils ne vont pas comprendre… puisque tu as toujours fait avec 5.  Pour moi les choses sont assez simples :  Si tu n'as pas le budget pour faire une bonne étude, tu ne la fais pas.  Si tu n'as pas les moyens pour faire un bon prototype, tu ne le fais pas.  Je pense que c'est une hygiène de l'UX à s'appliquer. Si tu n'as pas les moyens, tu ne le fais pas tout simplement.. Le "c'est mieux que rien",en réalité ca devient vite “pire que tout”. Autant assumer un parti pris plutôt que de faire les choses à l’arrache..  Quand j'entends "oui mais on ne peut interroger que nos amis, ils sont dans la cible"... mais es-tu sur de cela? Ne vont-ils pas être influencés dans leur réponse parce qu’ils te connaissent et connaissent ton entreprises? Serais-tu prêt à parier que le comportement de tes amis et ceux du client final seront le même?  Alors oui, certes, tu vas donner l'illusion que tu as fait quelque chose mais tu ne sais pas si au fond le résultat sera sur ton futur utilisateur.  Je vais plutôt essayer de négocier :  “tu as 1000€ pour cette étude, alors la seule chose que je peux te dire c'est si les utilisateurs vont apprécier ton logo.  Voilà ce que tu pourras savoir. Mais si tu me donnes 10 000€, je pourrai te dire si ton site sera un succès ou pas.  Pour le coup, je fais en sorte que mes études soient le moins chères possible, mais toujours avec des prestataires compétents. Je suis dans une optique d'optimisation, d'efficacité opérationnelle... Il faut être parfois être inventif pour tenir le budget.  Et si ca ne passe toujours pas et bien… dans ces cas-là, sinon je suis désolée mais je ne le fais pas. Ils peuvent passer par une agence externe, se débrouiller autrement, mais moi en tout cas, je ne le ferai pas. J'ai mieux à faire de mon temps que de réaliser un test qui ne sert pas à prédire le futur comportement de l’utilisateur parce qu’il a été mal fait.
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  • Détaillez les limites de l'étude.
    Chez Decathlon, on faisait beaucoup de tests. On faisait des corrélations entre les notes du tests et la note d'avis client. En général, on testait un produit et des mois après le produit sortait. On savait à l’avance si ça allait être bien ou pas. Cette manière a toujours bien marché. On avait un très bon modèle prédictif. Cela reste une modélisation et parfois tu as des surprises : par exemple tu as des gens qui ne sont pas prévus dans ta cible initiale et qui achètent quand même ton produit.  Parfois tu as des éléments tels que le covid ou la guerre en Ukraine etc. qui viennent faire bouger ce que tu attendais en termes d'usage, et aussi tu peux être en retard ou en avance.  Donc avec toutes ces inconnues, ce qui est important, c’est lorsque tu remets un rapport, tu expliques les limites de ton étude.  Une fois que tu fais ça, tu es rarement contesté, car tu as su prédire. Mais si tu n'as pas précisé quelles étaient les limites, tu as en vendu du rêve, attention au retour à la réalité. Je suis très attentive à ça : "Attention, c'est basé sur du déclaratif. Attention, cette étude a été réalisée pour la France et n'est pas valable ailleurs".  Je crois que dans toutes nos études on devrait expliquer nos limitations.
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  • Comment répondre à cette demande: "Est-ce que les gens utiliseront ce produit ?"
    Déjà il faut se poser la question de l'utilisabilité avant de parler d’utilisation. Pour l’évaluer - l'utilisabilité- je préfère amplement utiliser une grille experte répétable et reproductible plutôt que des interviews ou des tests. Comme elle se base sur des critères mesurables : Elles ont une très bonne interjuge : , c'est-à-dire que deux UX différents vont donner la même évaluation sur une interface. Ce qui n’est pas le cas avec d’autres critères qui sont habituellement enseignés.  Je prends un exemple : ”le site prévient les erreurs de l’utilisateur” est assez subjectif , alors qu’évaluer s'il y a “Moins de 5 typo dans une même page” l’est un peu moins.  Il y a énormément de grilles qui sont disponibles et qui sont de bonne qualité. Une fois que j’ai fait la grille, je peux tester les zones avec des utilisateurs qui ont été mis en doute par l’audit.  Je préfère également donner des guides de conception (des guidelines), plutôt que de faire du test U à répétition. Je pense qu'il n’est pas toujours nécessaires de tester pour se rendre compte qu'une couleur n'était pas lisible sur une maquette parce que le contraste n’est pas suffisant. Pour revenir au sujet de base, sur l’utilisation, afin de savoir si une plateforme va être utilisée ou pas, il faut le faire sur une étude quantitative et idéalement en comparatif. On va proposer plusieurs solutions (donc notre préféré mais aussi au moins une idée bien naze) pour être de mesurer une différence d’appréciation. On pourra alors dire que: “L’utilisation sera de X %”. Toute fois, il ne s’agit que du déclaratif et il peut y avoir un écart énorme entre la réalité, c’est pourquoi on préfère avoir du comparatif “l’utilisation sera de X% de plus que l’autre idée”  Une des choses que je fais beaucoup, c'est que lorsque quelqu'un vient me voir pour une demande de faire étude. On va passer beaucoup de temps à clarifier sa question de recherche en utilisant la méthode des 5 pourquoi. Quel est le vrai but de cette étude? En fait, je vais énormément challenger l’objectif et l’impact de mes études, parce que j'ai fait trop d'études qui n'ont servi à rien. Donc, je continue, je continue, je continue jusqu’à ce que je sois sûre que l’étude servira à prendre une décision. (si ce n’est pas le cas je dis non)  Et si j’ai encore un doute sur l’utilité de l’étude, il m’est arrivé de “hacker” la conversation en donnant un résultat au hasard.  Parmi les outils que j'ai à la maison, j'ai la "eight ball" (elle dit “maybe, yes, no, …”), et j'ai aussi un dé à 60 faces. Quand j'ai quelqu'un qui vient, qui me pose une question, ça peut m'arriver par provocation, de lancer l'un des deux.  Moi : La réponse c’est 51 %". Dans ce cas-là qu'est ce que tu fais avec cette donnée-là ? Lui: “Je veux quand même faire mon produit.” Moi:  Alors pourquoi veux-tu faire une étude ? “ Cela m’aide à savoir s'il est nécessaire de lancer l’étude… ou pas.
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  • Ne croyez jamais que vous avez compris l'utilisateur.
    Je donnerai ce conseil à un débutant : ne jamais croire que tu as compris l'utilisateur.  À partir du moment où tu penses que tu as compris l'utilisateur, c'est que tu as arrêté d’essayer de le comprendre. Si jamais dans la boite où tu travailles, un UX ou un PO te sort “je connais l’utilisateur”. C'est qu'il a arrêté le process de reflexion. Parce que la compréhension de l'utilisateur c'est un process continu et ce n'est pas quelque chose de figé. J’ai tendance à penser que quand tu es UX et qu'il y a un truc que tu crois savoir faire parfaitement, c'est que tu as perdu ton discernement. Si tu crois que tu as trouvé la méthodologie parfaite que l’on peut appliquer dans tous les cas et contextes : c’est une illusion. Chaque étude a ses limites.  J'ai quinze ans de carrière derrière moi, j'ai plus de 300.000 utilisateurs qui ont répondu à mes questionnaires et 700 études différentes... Il n'y a pas une fois où je ne me fais pas relire par un pair. Je reste vigilante. Car le jour où on croit qu'on est “bon” ou qu’on a “compris”, c'est qu'on a arrêté de bien travailler. En résumé, le secret c'est d’être à l’aise avec les incertitudes et avec le fait qu’on ne peut pas tout savoir. C’est une remise en question permanente, et pour cela il faut s’armer d’un bon esprit critique.  Quand on me demande ce que pensera l’utilisateur du produit, ma réponse préférée est “ça depend!” car je n’ai pas la science infuse et l’humain n’est pas trivial ni rationnel dans ses décisions qui dependent du contexte, de sa personnalité, de son humeur, de son expérience passée…   D’ailleurs cet esprit critique est valable pour son travail mais il est aussi de mise pour le reste. Et notamment ce que l’on peut apprendre en expérience utilisateur. Il y a des livres et des auteurs aujourd'hui qui sont cités comme des références... Franchement ? Vous êtes sûrs ? Le domaine de l’UX n’est pas épargné par les “fake news” et les contre-vérités. Il y a aussi des influenceurs en UX qui avancent des propos méthodologiques tout à fait contestables (voir contre-productives). Malheureusement, cela a un impact sur les plus juniors. Il y a des juniors qui arrivent avec des méthodologies hasardeuses...parfois on se demande où ils ont appris ça ! Parfois les méthodes sont supers mais sont appliquées … dans le mauvais contexte.  Si je prends un cas précis, c'est le mythe du test avec cinq utilisateurs. Le junior va faire un test sur cinq personnes et c'est suffisant pour lui. Il donne même une note (“le site a 7/10”). Alors j'explique que c’est statistiquement pas possible ni suffisant pour donner une note. Si je change mes 5 testeurs aurais-je la meme note? Certainement pas. Il me répond "c'est Norman qui a dit ça !" et je lui réponds : "Et alors ?".  Il n'a pas compris le contexte dans lequel c'était dit (5 personnes pour détecter une majorité des défauts, certainement pas pour faire une évaluation !) et ce n'est pas parce que c'est tu as une personne que tu as sacralisée qui te dis une chose que c'est vrai. Je sais que ce n’est pas sa faute : il y a beaucoup d’écoles qui enseignent l’UX avec des niveaux très hétérogènes. Je vois parfois des professeurs qui ont des parcours "surprenants" considérant les matières qu'ils enseignent. Et aussi quelques autodictactes qui, certes ont le mérite d’avoir appris seuls, mais dont les méthodologies me font parfois hérissées les poils.  Méfiez-vous de ce que vous avez appris, ayez un regard critique sur la profession, et entourez-vous de pairs de confiance.  Je vous raconte ma petite histoire pour exemplifier cela. Mon tout premier test c'était pour choisir un vélo pour les femmes urbaines à Paris. Je n’avais jamais conduit de test avant ce jour. J’ai passé mes vacances d’été à lire des bouquins pour apprendre à le faire correctement. J'ai ingurgité des dizaines de bouquins en analyse sensorielle, en marketing pour préparer mon étude.  Alors on a produit des vrais vélos, qu’on a mis dans une vraie situation (dans un magasin) avec de vraies testeuses (recrutées). J'ai vu que statistiquement il m'en fallait 200. Donc ca nous a couté cher. Mais je voulais faire cela bien. Pas question de déroger sur la qualité de l’étude. Surtout que c’était une premiere !  Comme je l’avais vu dans les livres, j’ai posé plusieurs questions à mes testeuses.  Quelle est leur couleur préférée ?  Parmi les vélos, quel est celui qu'elles prendraient ?  Et le cas échéant, quel est celui qu'elles achèteraient ?  Si on vous en offre un lequel vous prendriez?  Et en fait, quelle que soit la question que je posais, je n’ai jamais eu la couleur qui s'est le plus vendue Ça m'a ennuyé ! Il y avait un vrai problème. A quoi servent mes études si elles ne permettent pas de prédire le résultat !?! Il y a eu un décalage énorme entre la méthode et le résultat des ventes. Et c’était embêtant parce qu'on a sorti l'artillerie lourde et c'est un test qui nous a coûté cher et qu’on avait passé des mois à préparer. Et pour rien. Ça m'a mis un gros coup de pied au derrière sur le fait qu'il y avait peut-être d'autres choses à aller chercher.  Alors j’ai repris les banc de la fac (pour comprendre ce qui se passent dans la tete des gens) et j’ai déployé un arsenal de technique implicite pour palier à l’absence de fiabilité du déclaratif.  Je peux en citer plusieurs :  1. La biométrie. Car le corps sait ce qu’il se passe bien mieux que notre propre introspection. Il ne trahit pas. Il réagit à chaque stimuli.  2. La data. Grâce à elle, Facebook arrive à mieux prévoir ce que l'on va faire que …nous-même ! Il sait si on va aimer telle ou telle publicité grâce à des algorithmes qui analysent chaque jour des millions d’utilisateurs. C'est quand même assez flippant. 3. La psychométrie. C'est l'art de mesurer la personnalité des gens. On va aussi développer des questionnaires qui doivent être extrêmement de bonne qualité, robustes. Grâce à eux, on peut mesurer des aspects de la psychologie des utilisateurs. En fait, j’utilise régulièrement ces trois outils que sont la biométrie, la data et la psychométrie pour essayer d'aller un cran plus loin sur la recherche utilisateur. Mais j’ai encore beaucoup à apprendre. Je suis actuellement des cours en Psychologie Evolutionnaire et en Linguistique.
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  • Un conseil que j'aurais voulu avoir plus tôt: Trouver des mentors.
    Le premier conseil que j'aurais aimé recevoir plus tôt : c'est de s’entourer d'experts ou de mentors. Car il ne faut pas croire que c'est parce qu'on a lu des livres ou qu’on a un diplôme, que cela va suffire à être bon dans son métier ! Après mon diplôme, j’ai mis deux ans avant de commencer à m'entourer de mentors. J’essayais de tout faire toute seule. Quelle perte de temps ! Et même aujourd’hui en tant que sénior, j’ai encore besoin d’avoir des pairs et des personnes plus expertes que moi ! c’est indispensable.  Mon conseil serait : dès qu'on arrive dans une entreprise pour une mission donnée (et c'est valable pour tous les jobs), il faut regarder les gens qui ont des compétences que l’on n’a pas. Définir ce qu'on aimerait être sur quoi on voudrait bosser. Cela peut être sur un sujet technique (UX, UR) mais aussi des soft skills (comme par exemple la communication). Tu auras toujours besoin d'avoir des gens qui supervisent ce que tu fais parce que tu as vite fait de décrocher, de t'égarer, d'appliquer des méthodologies qui ne sont plus adaptées. Pour trouver cette personne, on peut se poser deux questions : Quelle personne réussit dans mon entreprise? Quelle personne représente un modèle pour moi?  Tu peux ensuite lui demander son aide pour progresser en lui demandant :"Est-ce que ça t'embêterait, de temps en temps, de me donner des feedbacks sur mon travail? Ou de me donner des conseils pour progresser ? ou que je puisse te regarder pratiquer au quotidien ?".  Il ne faut pas culpabiliser de demander car, même de l’autre coté, c'est aussi une belle occasion de se challenger ! Quand j’ ai pu être dans la situation de mentor, le mentee (novice) te pose souvent des questions pertinentes ! Cela m’arrive souvent de me dire "c'est pas vrai ! pourquoi je n'ai pas pensé plus tôt à faire ce truc-là ?". c'est une relation qui est gagnant-gagnant : Le mentee va progresser de manière récurrente et le mentor va aussi être challengé dans ses méthodes.
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  • Obtenir des tâches plus stratégiques et aller au-delà de son rôle.

    Je pense que j'observe pas mal le niveau d'ouverture des gens avec qui je collabore. 

    Ça se voit immédiatement quand quelqu'un est très directif, du style "Je veux que tu fasses ABC et c'est tout. Je ne veux pas savoir ce que tu penses de D". 

    Ça se ressent très vite. Si tu peux estimer,peut-être sur un spectre, l'ouverture des gens avec qui tu travailles, c'est un très bon début. Il faut savoir où tu te trouves si tu veux bouger. 

    Puis par la suite, savoir ce qui est important pour ces gens-là. 

    Je pense que l'idée, c'est toujours d'apporter de la valeur dans un premier temps. 

    Si tu apportes de la valeur, les gens ont l'impression que tu peux transposer ce même exercice à un autre sujet. 

    C'est comme des stars qui deviennent connues en chantant et qui font une marque de vêtements. Pour une raison ou pour une autre, c'est crédible pour les gens qu’ils sont compétents aussi dans ce domaine. C'est un biais que l'on a mais dans un premier temps je pense qu'il faut déjà bien faire, peut être avec le peu que tu as et ensuite demander : "Est-ce que vous êtes satisfait avec ce que je fais là ? Je pense que je pourrais être encore plus utile sur tel ou tel sujet". 

    Sincèrement, c'est ma façon d'approcher le truc. Vraiment, sans sournoiserie, sans manipulation. 

    J'essaye vraiment d'aider. Quand c'est sincère et quand c'est présenté comme ça, les gens te voient moins comme quelqu'un de louche ou qui cache des choses. 

    Je pense que je peux aider et que ce serait du gâchis de ne pas m'écouter, en tout cas même deux minutes sur telle ou telle chose. 

    D'expériences en expérience tu as ces parties que tu grappilles pour avancer. Mais je pense qu'il faut vouloir aider. Il faut être sincère et vouloir être utile. C'est un état d'esprit qui doit t’animer ! Et il ne faut pas se laisser être emporté dans la direction du vent.

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  • Faire un bilan de connaissances du projet

    Il y a un exercice incontournable que je réalise à chaque projet et qui a une valeur inestimable. Je suis entrain d’écrire un article justement à ce sujet, donc j’essaierai d’être clair et concis, puis je joindrai un lien vers l’article complet si nécessaire. 

    Cet exercice est une version modifiée du KWHL Chart. 

    Un tableau utilisé en phase préparatoire de recherche pour mettre à plat ce qu’on sait ( Know), ce qu’on veut savoir ( Want), comment nous allons l’apprendre ( How), et pour finir ce que nous avons appris ( Learned).

    C’est plutôt simple, dans un premier temps, je vais collecter de la donnée secondaire (données existantes, effort de recherche précédents et leurs apprentissages, …) 

    Après avoir consommé cette donnée, je vais faire un bilan sur ce que l'on sait, ce que l'on ne sait pas, j e vais essayer de le faire avec toutes les personnes impliquées dans le projet.

    Le fait de dire à voix haute ce qu’on sait et ce qu’on ne sait pas, injecte une bonne dose d'humilité dans l’équipe. A partir de ce moment tout le monde part sur un même pied d'égalité, et on peut admettre les choses qu'on ne connaît pas, sans peur d’être jugé.

    Ce bilan de connaissances, je le considère comme étant ma responsabilité et ça rejoint le premier sujet dont on parlait, à savoir le fait de posséder un sujet ou de prendre la responsabilité de quelque chose. J'estime que c'est à moi de réunir et de guider. 

    Je le vois comme ça le rôle de product designer ou de designer en général. 

    Quand c'est possible, je le fais avec des personnes de l'analytics, du business, tout ceux qui font partie du product management ... Tous ceux qui détiennent une connaissance sont les bienvenus. 

    Par contre, quand ce n'est pas possible, je pars d'un document et puis après ça va partir en mail et en requête de données. 

    J'essaye de rédiger des questions et ensuite de les envoyer. 

    Pour les questions j'essaye de ne pas demander de données trop spécifiques.

    J'essaye de poser des questions en premier lieu afin de laisser les gens qui travaillent avec moi réfléchir. 

    Par exemple : "Je veux telle donnée précisément, je veux tels chiffres...". 

    En lisant la question "Est-ce que cette fonctionnalité est utilisée ?", chez quelqu’un ça peut déclencher encore d'autres questions que moi je ne me serais pas posées. 

    Une personne pourrait penser à d'autres metrics, d'autres choses intéressantes à relever ou d'autres questions à poser encore à quelqu'un d'autre.

    En recherche, rien ne vaut une question bien posée ! 

    La quantité et la qualité d’information qu'on peut tirer d'une bonne question est magique ! 

    Je pense que c'est très important de laisser l'intelligence des gens avec qui on travaille nous aider. 

    Au final je pense qu'ils détiennent une info qu'on n'a pas. C'est bien pour ça que l'on travaille ensemble et parfois on peut passer à côté de choses si on est trop spécifique dans nos demandes.

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  • Le pouvoirs des Checklists

    J’ai pris conscience de l’importance des Checklists grâce à une erreur que j’ai fait sur un de mes premiers projets.

    J’étais entrain de présenter mon travail de façon plutôt confiante, quand un Développeur m’a posé une question anodine en apparence sur l’état d’un composant. Et là, j'ai eu le sentiment de me voir à la troisième personne et je me dis "Colbys comment tu as pu oublier ça ?" . C'était une claque galactique !

    J'ai essayé de rattraper le coup : " Ah oui, effectivement, c'est quelque chose que j'ai oublié, mais au début, j'avais noté ça quelque part, donc je ferai la modification sans que ça change vraiment tout". 

    Mais en réalité, c'était une grossière erreur de ma part. Aujourd'hui ce que je fais c'est que je fonctionne beaucoup par checklist dans tout ce que je fais. 

    Si je dois faire un redesign par exemple:

  • Je vais toujours faire une sorte de curation de l'existant
  • Faire une liste de la cible, des choses comme ça et je vais merger les deux en une checklist. 
  • J'essaye de toujours avoir une checklist, par exemple de tous les composants, de tous les états d'une page, de tous les états d'un service, de tous les statuts possibles, d'un système. 

    Ainsi je vais toujours me fier à cette checklist. Donc au fur et à mesure que j'avance, je vais l'ouvrir et je vais checker. Vient enfin le jour de la présentation et je sais que je suis prêt et que je couvre tous les uses case. 

    Je sais ainsi qu'il n'y aura pas de question qui va me mettre K.O. On n'abuse jamais assez des check-lists !

    Sur les produits denses en plus, il y a beaucoup de choses à prendre en compte et je pense qu'il n'y a pas de honte à connaître ses limites. C'est nécessaire pour bien faire.


    La création d’une Checklist

    Quand je dois partir de zéro sur un projet, je fais  de la recherche pour connaître les besoins, les contraintes, … les informations à afficher, dans quel ordre, par priorité. 

    Par contre, si c'est un projet existant, je découpe d’abord l'existant. J'essaye toujours de découper les choses et de les grouper avant d’attaquer la phase la recherche.

    Je vais prendre l'exemple d'une page car c'est à une échelle réduite et ça aide à visualiser ce que je veux dire . 

    Si je dois redesigner une page, je vais la découper en plusieurs morceaux. Il peut y avoir la navigation d'une part, un fil d’Ariane, la pagination ou un footer. 

    Je vais découper tout ça, leur donner des noms et les grouper.

    Dans ma checklist, je vais inclure chaque élément qui compose ces bouts de la page ainsi que leurs différents états à prévoir. 

    Par exemple, dans le footer, je vais avoir des liens vers telle ou telle page, peut-être des CGU, …

    À partir de là, normalement, l'exercice est relativement simple parce qu’au fil de la recherche, quand j’identifie les nouveaux composants à apporter, je les rentre dans cette checklist, il me suffit juste d'un petit tag pour différencier l’existant du nouveau, et voilà ma Checklist est complète et me donne une vue d’ensemble.

    Ça  m'aide à faire du zoning parce que si je dezoome, je sais tout ce qui doit être sur cette page-là. Puis à l’étape de wireframing, je vais zoomer et travailler sur chaque bout de la page individuellement.

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  • Erreur: Prendre trop de temps pour se séparer des personnes non performantes.
    Il est important d'éviter l'erreur de prendre trop de temps pour se séparer des personnes non performantes.  Les échecs les plus importants que j'ai observés sont souvent liés à un manque de courage de la part des manager de se séparer des personnes qui ne sont pas à la hauteur de leur travail.  En effet, ce sont toujours les erreurs humaines qui peuvent nuire à une entreprise. Parfois, je constate que des clients recrutent la mauvaise personne, même dans des domaines différents du mien, et cela me fait réaliser l'impact financier et énergétique que cela peut avoir sur l'entreprise.
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  • Inspirez vous des design reviews et créez des research review

    Ce qui manque actuellement et ce que j'aimerais voir se développer, c'est une culture de challenge entre les chercheurs, similaire à celle des designers.

    Les chercheurs sont souvent un peu solitaires. 

    Il y a UN chercheur et DES designers. Du coup nous commençons à mettre cela en place en interne, avec les différentes équipes UX dans les différents pays. 

    Nous organisons des moments dédiés où nous discutons d'outils et de méthodes.

    Tout comme il y a des revues de design, nous mettons en place des revues de recherche où nous pouvons présenter nos sujets de recherche aux autres. 

    Il m'arrive encore aujourd'hui de mettre un mois, voire un mois et demi, avant de bien comprendre certains sujets sur lesquels je travaille. 

  • Au départ, je ne comprends pas ce que le PM me demande, il n'y a pas de maquettes, pas de contexte sur le projet. 
  • Je tourne en rond, et finalement, tout se débloque lorsque je demande l'avis d'un collègue qui jette un regard extérieur sur le sujet. 

    C'est là que tout devient clair :

    "Ah, en fait, tu pourrais le faire comme ça." 

    Dans certaines entreprises l'écosystème peut être très complexe, avec de nombreux services différents, et cela peut être nébuleux. 

    Nous nous efforçons de créer des workflows pour guider nos démarches. Ainsi, lorsqu'il s'agit de mener une discovery, nous savons comment procéder, et lorsque nous réalisons des tests, nous avons une méthodologie à suivre.

    C'est pourquoi il est essentiel d'avoir des modèles prédéfinis pour nous aider à structurer et à standardiser notre travail, et les research reviews en font parties.

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  • Pour augmenter votre impact de researcher comprenez l’organisation où vous travaillez

    Ce que j'aurais aimé au début de ma carrière, c'est que l’on me dise l’importance de mieux comprendre l'organisation dans laquelle on travaille au-delà du produit.

    Pour comprendre cela il faut comprendre mon parcours.

    J’ai un cursus universitaire, en sociologie et anthropologie et j’ai bifurqué vers le design à la fin de ma thèse.

    Quand l’UX est arrivé la double casquette m’a permis de tout de suite être à l’aise. Mais le rôle propre d’UX Researcher, c’est dans mon précédent emploi que je l’ai pris en premier, il y a 4 ans.

    Lorsque tu es designer tu as l’habitude de travailler sur des interfaces, tu produis des choses. Mais un researcher c’est plus que ça. Il produit de la connaissance, il produit plein de connaissances pour le design mais aussi sur l’ensemble du process produit et c’est hyper important.

    Je crois qu'aujourd'hui, le sujet sur lequel je suis le plus affûtée, c’est de bien comprendre l’organisation du produit.

    En arrivant dans mon précédent emploi, j’ai mis du temps à comprendre l’organisation produit. Parce que finalement le researcher est dans le process produit, l’interface entre le PM et le design. J’ai vraiment eu besoin de bien comprendre les process et les rôles de chacun et aussi les interactions entre les équipes

    Encore aujourd'hui, ce n’est pas forcément toujours facile. L'entreprise dans laquelle je travaille actuellement est une grosse entreprise. L'avantage que j'ai, c'est qu'elle est hyper bien structurée.

    On a beaucoup de rituels, donc on peut bien voir comment ça fonctionne. Les PM avec qui je travaille qui sont les PM front, nous intègrent dans leurs rituels de dev, et nous, on les intègre dans nos ateliers de construction, de co-conception et de recherche aussi.

    C'est notre manière, de bien comprendre et connaître la manière dont on travaille les uns et les autres.

    Parce que souvent comme researcher, tu vas te retrouver dans la situation où on va dire

    “Vas-y, il faut qu'on ait des insight utilisateurs sur tel sujet”

    Mais tu ne comprends pas dans quel objectif ça s’inscrit, dans quel roadmap, etc.

    Maintenant, dans mon équipe, on a construit un template de briefs pour se demander à chaque fois pourquoi on veut faire ce sujet de recherche

    Quels sont les objectifs business ?

  • La stratégie, etc.
  • Quel est l’impact attendu

    Comme ça, on sait bien ce qu'on fait, pourquoi on le fait et comment on rend toute la recherche activable pour les parties prenantes.

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  • Etude qualitative, entretien exploratoire. La phase de préparation est clé !
    Je suis très compétente en méthodologie qualitative et les entretiens exploratoires, car c'est mon domaine d'expertise. Une astuce que j'ai apprise dès le début, c'est que la phase de préparation est d'une importance cruciale pour mener efficacement des entretiens exploratoires.  Il y a une idée préconçue qui m'agace et que l'on entend souvent : "Il ne faut surtout rien dire, rien regarder pour arriver neutre sur le sujet." C'est la première erreur que l'on apprend à éviter lors d'études en sociologie.  On ne peut jamais être totalement neutre, notre regard sera toujours biaisé.  La clé est de reconnaître ce biais et de s'en affranchir. Ainsi, en lisant, en posant des problématiques, en formulant des hypothèses, on s'assure qu'au moment d'être sur le terrain, on est capable de reconnaître ce biais et de dire :  "Ah, ce que je vois, c'est un regard biaisé", et on en est conscient.  Si on ne se prépare pas, tout est biaisé, mais on ne sait pas ce qui est vrai ou faux. Donc, pour moi, la réussite d'un bon entretien exploratoire passe par une phase de documentation.  C'est quelque chose que peu de personnes font. Prendre le temps de lire un peu de contenu scientifique ou même du contenu marketing sur le sujet permet d'avoir des premières pistes de réflexion, un point de référence. Une fois que cela est fait, on construit le protocole d'entretien en se basant sur les hypothèses que l'on souhaite étudier par la suite.  Les erreurs à éviter sont justement d'induire des réponses en prétendant être neutre. Plus on est armé et préparé pour l'entretien, plus on peut être certain que cela sera un échange ouvert où l'on saura laisser la personne s'exprimer sans trop intervenir.  Bourdieu dit qu'un sociologue est quelqu'un qui regarde avec ses yeux, tout comme un photographe prend une photo ou un peintre peint un tableau.  Ainsi, il transcrit une réalité vue à travers son regard.  Cependant, si ce regard reste complètement subjectif, sans être encadré, il devient inexploitable. L'erreur est de croire que la naïveté ouvre toutes les possibilités, alors qu'en réalité, pour moi, cela réduit considérablement la portée de l'étude.
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  • REX restructurer une équipe et bien la positionner en interne.
    J'ai commencé à diriger des équipes à la fin des années 90, et si je devais donner un conseil à un nouveau manager, ce serait de lire le livre intitulé "First 90 Days". Ce livre vous aidera à établir le cadre nécessaire pour gérer une équipe, car il existe une différence entre le leadership et la gestion. 

    Un leader est celui qui dit : 

    "J'ai une échelle, nous allons grimper un mur et nous devons placer l'échelle à cet endroit précis car c'est le meilleur endroit." 

    Le gestionnaire, quant à lui, veillera à ce que tout le monde monte dans l'échelle au bon moment et dans le bon ordre.

    Une expérience marquante que j'ai vécue à l'IMD m'a pris deux mois pour mettre en place une équipe qui a ensuite progressé, mais c'était un travail nécessaire.

    Pour donner un peu de contexte, quand je suis arrivée, l'équipe était quelque peu délaissée. C'était une équipe de sept personnes qui faisait un peu de tout et n'importe quoi : un peu de design, un peu d'UI, un peu d'UX, alors qu'elle était supposé être d'une équipe de designers UX. 

    Ils avaient une manager qui n'était présente que de temps en temps (problèmes de santé), mais à mon avis, elle manquait également d'expérience en matière de gestion d'équipe.

    Ce que j'ai appris sur le terrain, c'est que le rôle du manager ou du leader est de protéger son équipe des influences extérieures et de sensibiliser à l'impact de son équipe à l'externe. 

    Lorsque j'ai pris mes fonctions, j'ai cherché à comprendre le macrosystème dans lequel je m'insérais. 

  • L'une des premières choses à faire lorsque vous prenez les rênes d'une équipe, c'est de comprendre sa réputation au sein de l'écosystème.
  •  Ensuite, il y a un travail à faire en interne de l'équipe. C'est un travail qui prend du temps et qui va au-delà des problématiques professionnelles.

    Vous devez d'abord évaluer rapidement les flux de travail et la dynamique de l'équipe : 

  • Est-ce que les membres de l'équipe s'entendent bien entre eux ? 
  • Qu'est-ce qu'ils font ensemble ?

    Ensuite, vous prenez chaque personne individuellement et vous les laissez s'exprimer. 

    Vous leur dites : "Je suis là, je ne connais rien. Expliquez-moi comment les choses fonctionnent." 

    Il est important de se mettre dans une position de méconnaissance, ce qui est souvent le cas lorsque l'on arrive dans une entreprise, où l'on ne connaît pas la culture ni la manière dont les choses fonctionnent. 

    L'objectif est d'évaluer deux choses : comment les gens travaillent dans l'écosystème global et comment ils travaillent ensemble.

    La dernière dimension qui est extrêmement importante, selon moi, est de comprendre ce que les gens attendent de leur travail. Sont-ils motivés par la passion, par l'argent ou par une absence d'alternative ? 

    Une fois que vous avez compris tout cela, la prochaine étape est de communiquer.

    La communication est extrêmement importante. Vous ne devez jamais cacher à votre équipe ce que vous faites pour eux et ce que vous prévoyez de faire pour eux. Les considérations politiques au sein de l'écosystème ne sont pas leur préoccupation. 

    Cependant, vous devez constamment communiquer avec eux sur les impacts et les changements à venir. Si nécessaire, replacez les membres de l'équipe là où ils seront heureux et épanouis.

    Je reviens souvent à l'idée des organigrammes, bien qu'ils aient leurs limites. En politique, les gens ont besoin d'organigrammes. 

    Mais dans la réalité, lorsque vous travaillez au sein d'une entreprise ou d'une agence, vous ne devriez pas dire : "Voici ce que nous devons faire, je vais trouver quelqu'un pour le faire." 

    Au contraire, vous devriez dire : "Qui dans mon équipe est capable de réaliser cela ?" Vous partez de l'intérieur et vous évaluez les compétences et les forces de votre équipe.

    Ensuite, vous pouvez positionner votre équipe en interne en disant : "Voici ce que mon équipe est capable de faire pour vous, et voici comment nous allons le faire." 

    En adoptant cette approche, j'ai réussi à passer d'une équipe de sept personnes à une équipe de quatorze personnes en l'espace d'une année. J'ai réorganisé mon équipe UX en trois sections distinctes : 

  • une section dédiée à l'UX
  • une équipe UI avec un product manager travaillant avec l'équipe IT
  • un pôle de design visuel

    Nous avons dû embaucher de nouvelles personnes car notre équipe était devenue très efficace dans la livraison de projets et nous avons commencé à recevoir de nombreuses demandes. Nous avons réalisé que nous avions d'excellents designers et que nous étions devenus très compétents, ce qui nous a permis de développer nos compétences. Beaucoup de managers et de leaders se concentrent souvent principalement sur la livraison des projets, mais il est essentiel de penser d'abord à l'équipe. Il vaut mieux travailler en priorité sur les personnes qui réaliseront la livraison plutôt que sur la livraison elle-même.

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