Lorsque j'ai été nommé responsable du pôle digital, j'ai été confronté à la gestion d'une équipe. Il faut imaginer que je venais de sortir de l'école et que pendant six mois, j'étais chef de projet, puis tout d'un coup, je me suis retrouvé à devoir manager. 

J'ai occupé ce rôle pendant les cinq premières années de ma carrière professionnelle. En me plongeant dans l'UX, j'ai dû me confronter à l'aspect humain. Cela signifiait développer des compétences en communication non violente, en empathie et en bienveillance, et me former pour écouter les utilisateurs, savoir quand me taire et poser les bonnes questions. 

En somme, cela a été une formation sur la façon d'interagir avec les autres, de respecter et de mettre en place des cadres d'échange et d'équipe.

Cependant, j'ai dû gérer une équipe alors que j'avais une expérience limitée dans ce domaine, et surtout, je n'étais pas le genre de personne perçue comme "méchante" ou "gentille". 

Du jour au lendemain, j'ai été informé que mon supérieur hiérarchique était parti et que je devais prendre le relais. 

Cela s'est produit du jour au lendemain, sans aucun avertissement préalable. Donc, dans toutes les situations où je ne connaissais pas le sujet, où je ne me sentais pas suffisamment mature ou compétent pour y répondre, ma première démarche était de faire des recherches. 

Je savais que d'autres avaient vécu des expériences similaires, travaillé sur les mêmes sujets, et pourraient au moins me fournir des données pour commencer à construire ma compréhension et m'éduquer sur le sujet.

À cette époque, je n'avais pas du tout réalisé ce travail de recherche, probablement influencé par l'idée que les relations humaines sont simples, une question de bon sens, et que tout se passerait bien. 

Or, la réalité est bien plus complexe et demande une rigueur extrême. Il faut mettre en place des processus pour le bien-être des collaborateurs, mais aussi pour ta propre santé mentale en tant que manager. Malheureusement, tout ne s'est pas déroulé de manière optimale. J'ai dû embaucher quelqu'un que j'ai ensuite dû licencier quelques mois plus tard, une expérience que personne ne souhaite vraiment vivre.

À ce stade, on pourrait dire rapidement : 

"Je ne veux plus avoir à gérer tout cela. Ce n'est pas mon domaine, cela ne me parle pas, je ne veux pas être responsable de la gestion d'équipe de cette manière." 

Cela demande de prendre des responsabilités, comme dire à quelqu'un qu'il doit partir. Ou bien, cela implique des situations où des personnes avec lesquelles tu t'entends très bien, presque des amis, n'obtiennent pas l'augmentation qu'elles souhaitent parce que ton supérieur ne l'a pas approuvée, et finissent par te dire : 

"Je vais partir." 

Tu finis par le prendre personnellement. En réalité, cela te confronte à tes propres lacunes, à ton incapacité à les accompagner correctement et à améliorer leur situation dans l'entreprise. Ces situations sont à la fois dramatiques pour toi en tant que manager et parce que tu ne contribues pas grand-chose. 

Tu essaies de faire mieux, mais tu as déjà l'impression de faire beaucoup par rapport à d'autres. Je vois d'autres managers dans l'entreprise gérer leur équipe différemment, ce qui indique que j'avais une relation différente avec mon équipe. Cependant, cela restait insuffisant par rapport à l'ampleur du pouvoir que tu as en tant que manager sur la vie des gens, et sur le fait qu'ils se sentent bien ou mal dans leur poste.

C'est une responsabilité énorme à cette époque, sur laquelle je n'ai pas cherché à construire ma vision, à mettre en place un cadre, à essayer de proposer un contrat commun pour améliorer les choses ensemble. 

Pour remédier à cela, aujourd'hui: 

• Je prévois des entretiens individuels chaque vendredi de 10 heures à 11 heures, et tout le monde peut y participer. Vous avez quelque chose à améliorer ? Une frustration ? 
• Dans d'autres équipes, j'ai également mis en place des "météos d'humeur", où chaque personne indique son état d'esprit avec un simple smiley, sans avoir à se justifier. Si vous voulez mettre un smiley "doigt d'honneur" parce que tout vous énerve, vous pouvez le faire gratuitement. 
• Cela permet aux autres de comprendre comment vous vous sentez et d'être plus attentifs à vous. 
• J'utilise de nombreuses techniques pour recueillir davantage la satisfaction des gens et essayer de co-construire avec eux de meilleures façons de travailler.

À l'époque, je ne connaissais rien de tout cela, et je me contentais de penser : "De toute façon, tout se passera bien, nous ne sommes pas des méchants." 

Évidemment, cette approche était très insuffisante. C'est une leçon que je retiens, car aujourd'hui, lorsque j'exerce un rôle de manager, j'ai beaucoup progressé sur ce point.