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Management UX
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Dans ce groupe posez vos questions et partagez vos astuces, ressources, outils, jobs et plus encore sur le sujet du management d'équipes UX.

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  • Jusqu'ou un manager doit aller dans le bien-etre de son equipe ?
    C'est une question que j'ai depuis 2 ans - jusqu'ou un manager doit-il tracer la limite entre supporter son equipe, et traiter les personnes comme des adultes responsables ?
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  • Structurer et realiser un meeting pour definir des OKR.
    J'ai trouve ce PDF tres interessant pour realiser et conduire une reunion sur la definition des OKR. De l'auteur de Radical focus, l'une des pionnieres du sujet. https://eleganthack.com/wp-content/uploads/2022/03/OKR_Worksheet.pdf
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  • Management et amitié ne font pas bon ménage
    Hello à tous, Je veux partager une erreur marquante de ma carrière. Elle concerne une relation personnelle qui a eu un impact significatif sur mon environnement professionnel. Quand j'ai démarré dans l'UX, et plus spécifiquement en UX Research, j'ai rejoint une agence UX à Paris.  En tant que chef de projet études internationales, j'étais chargé de toute l'organisation des études à l'étranger. Je collaborais étroitement avec les UX Researchers de mon équipe, responsables de la rédaction des guides, de la modération, de l'analyse, et de la présentation des résultats aux clients. Notre équipe était restreinte, seulement 5 personnes, mais nous formions un noyau dur, sans réelle hiérarchie entre moi et les autres UX Researchers. Cette proximité a naturellement conduit à la formation de liens d'amitié solides, à tel point que nos interactions ont dépassé le cadre professionnel, avec des rencontres et des dîners chez les uns et les autres. Après deux ans et demi, une opportunité est survenue pour l'une des UX Researchers de rejoindre un concurrent. Peu après, cette même entreprise m'a approché avec une proposition alléchante : venir et établir leur pôle UX Research. Intrigué, j'ai consulté mon ex-collègue et amie pour recueillir son avis sur cette nouvelle entreprise. Encouragé par ses retours positifs, j'ai accepté l'offre. Cette décision s'est révélée être la pire que j'ai priseMe retrouvant à la tête du département, une hiérarchie s'est immédiatement établie entre mon ex-collègue et moi, transformant notre relation.  Elle a commencé à adopter des comportements qu'elle n'aurait jamais eu avec un autre supérieur, utilisant notre amitié comme prétexte pour refuser des projets ou éviter des calls avec les clients. L'arrivée d'une nouvelle UX Researcher a exacerbé les tensions, plaçant notre relation dans une situation encore plus compliquée.  Face à cette toxicité croissante qui nuisait à l'ensemble du pôle research et à l'entreprise, j'ai dû alerter le top management.  La décision a été prise de se séparer de cette personne d'un commun accord, à travers une rupture conventionnelle. Ce fut une des erreurs les plus difficiles que j'ai dû affronter, m'enseignant qu'il est crucial de ne pas tisser des liens trop personnels avec ceux que l'on manage, pour éviter de tels débordements.  Avec du recul, même si cette expérience m'a permis de grandir professionnellement, je n'aurais probablement pas pris la décision de rejoindre cette entreprise si j'avais su à l'avance les complications que cela entraînerait. J'espère que mon expérience pourra éclairer. À bientôt.
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  • Mon début de parcours chaotique comme manager d’équipe.

    Lorsque j'ai été nommé responsable du pôle digital, j'ai été confronté à la gestion d'une équipe. Il faut imaginer que je venais de sortir de l'école et que pendant six mois, j'étais chef de projet, puis tout d'un coup, je me suis retrouvé à devoir manager. 

    J'ai occupé ce rôle pendant les cinq premières années de ma carrière professionnelle. En me plongeant dans l'UX, j'ai dû me confronter à l'aspect humain. Cela signifiait développer des compétences en communication non violente, en empathie et en bienveillance, et me former pour écouter les utilisateurs, savoir quand me taire et poser les bonnes questions. 

    En somme, cela a été une formation sur la façon d'interagir avec les autres, de respecter et de mettre en place des cadres d'échange et d'équipe.

    Cependant, j'ai dû gérer une équipe alors que j'avais une expérience limitée dans ce domaine, et surtout, je n'étais pas le genre de personne perçue comme "méchante" ou "gentille". 

    Du jour au lendemain, j'ai été informé que mon supérieur hiérarchique était parti et que je devais prendre le relais. 

    Cela s'est produit du jour au lendemain, sans aucun avertissement préalable. Donc, dans toutes les situations où je ne connaissais pas le sujet, où je ne me sentais pas suffisamment mature ou compétent pour y répondre, ma première démarche était de faire des recherches. 

    Je savais que d'autres avaient vécu des expériences similaires, travaillé sur les mêmes sujets, et pourraient au moins me fournir des données pour commencer à construire ma compréhension et m'éduquer sur le sujet.

    À cette époque, je n'avais pas du tout réalisé ce travail de recherche, probablement influencé par l'idée que les relations humaines sont simples, une question de bon sens, et que tout se passerait bien. 

    Or, la réalité est bien plus complexe et demande une rigueur extrême. Il faut mettre en place des processus pour le bien-être des collaborateurs, mais aussi pour ta propre santé mentale en tant que manager. Malheureusement, tout ne s'est pas déroulé de manière optimale. J'ai dû embaucher quelqu'un que j'ai ensuite dû licencier quelques mois plus tard, une expérience que personne ne souhaite vraiment vivre.

    À ce stade, on pourrait dire rapidement : 

    "Je ne veux plus avoir à gérer tout cela. Ce n'est pas mon domaine, cela ne me parle pas, je ne veux pas être responsable de la gestion d'équipe de cette manière." 

    Cela demande de prendre des responsabilités, comme dire à quelqu'un qu'il doit partir. Ou bien, cela implique des situations où des personnes avec lesquelles tu t'entends très bien, presque des amis, n'obtiennent pas l'augmentation qu'elles souhaitent parce que ton supérieur ne l'a pas approuvée, et finissent par te dire : 

    "Je vais partir." 

    Tu finis par le prendre personnellement. En réalité, cela te confronte à tes propres lacunes, à ton incapacité à les accompagner correctement et à améliorer leur situation dans l'entreprise. Ces situations sont à la fois dramatiques pour toi en tant que manager et parce que tu ne contribues pas grand-chose. 

    Tu essaies de faire mieux, mais tu as déjà l'impression de faire beaucoup par rapport à d'autres. Je vois d'autres managers dans l'entreprise gérer leur équipe différemment, ce qui indique que j'avais une relation différente avec mon équipe. Cependant, cela restait insuffisant par rapport à l'ampleur du pouvoir que tu as en tant que manager sur la vie des gens, et sur le fait qu'ils se sentent bien ou mal dans leur poste.

    C'est une responsabilité énorme à cette époque, sur laquelle je n'ai pas cherché à construire ma vision, à mettre en place un cadre, à essayer de proposer un contrat commun pour améliorer les choses ensemble. 

    Pour remédier à cela, aujourd'hui: 

  • Je prévois des entretiens individuels chaque vendredi de 10 heures à 11 heures, et tout le monde peut y participer. Vous avez quelque chose à améliorer ? Une frustration ? 
  • Dans d'autres équipes, j'ai également mis en place des "météos d'humeur", où chaque personne indique son état d'esprit avec un simple smiley, sans avoir à se justifier. Si vous voulez mettre un smiley "doigt d'honneur" parce que tout vous énerve, vous pouvez le faire gratuitement. 
  • Cela permet aux autres de comprendre comment vous vous sentez et d'être plus attentifs à vous. 
  • J'utilise de nombreuses techniques pour recueillir davantage la satisfaction des gens et essayer de co-construire avec eux de meilleures façons de travailler.

    À l'époque, je ne connaissais rien de tout cela, et je me contentais de penser : "De toute façon, tout se passera bien, nous ne sommes pas des méchants."  Évidemment, cette approche était très insuffisante. C'est une leçon que je retiens, car aujourd'hui, lorsque j'exerce un rôle de manager, j'ai beaucoup progressé sur ce point.

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  • 2023 DesignOps Benchmarking Report
    Le rapport DesignOps 2023 est disponible : https://www.designopsassembly.com/2023report Il rassemble dans un peu plus de 70 pages les points de vue de 316 personnes dans 30 pays avec : Des statistiques sur la structure des équipes Design Les 3 principaux domaines dans lesquels les équipes DesignOps peuvent avoir le plus d'impact Les outils des DesignOps
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  • Travailler avec la C-suite: Mon REX
    Travailler avec des membres de la direction, tels que les Chief Marketing Officers, les Chief Product Officers et les CEOs, nécessite une approche attentive et adaptable.  Voici cinq points clés pour réussir cette collaboration en tirant parti de mes expériences d’interaction avec divers comités exécutif, en étant à l’intérieur ou à l’extérieur : Comprendre les profils variés : Chaque membre de la C-suite possède un profil distinct. Les Chief Marketing Officers partagent souvent une empathie pour les utilisateurs par exemple, tandis que les professionnels du business sont plus orientés vers le pragmatisme et une vision plus analytique.  Reconnaissez ces différences et ajustez votre approche en conséquence.  Être flexible dans la communication et l'adaptation est essentiel pour établir des relations positives. Favoriser l'écoute active : L'humilité est la clé pour collaborer avec les C-level. Nos métiers, même basés sur des données, comportent des aspects subjectifs.  Plutôt que d'adopter une attitude rigide, soyez prêt à écouter et à prendre en compte différentes perspectives. Le dialogue ouvert facilite la compréhension mutuelle et renforce les relations de travail.
    Justifier vos décisions :  Les décisions ne se prennent pas à la légère à ce niveau.  Lorsque vous présentez vos idées, soutenez-les avec des éléments de recherche et des explications approfondies. Même si tous les détails ne sont pas lus, le fait d'inclure ces informations montre votre engagement à justifier vos choix et à rechercher la qualité dans vos propositions. Équilibrer la défense et l'adaptation :  Trouver le bon équilibre entre défendre vos idées et rester ouvert aux suggestions est crucial. Par exemple vous aviez pensé à beaucoup de chose mais l’un des membres de l’excom est un utilisateur assidu et exprime un problème dans son utilisation. Revoyez avec honnêteté et ouverture vos choix pour voir s'il n’y avait pas matière à optimiser. Soyez prêt à accepter les défis et à envisager de nouvelles approches. La clé réside dans la communication transparente et dans la volonté de collaborer pour trouver la meilleure solution, même si cela signifie ajuster vos propositions.
    Valoriser l'itération et l'apprentissage :  Dans les environnements dynamiques d'aujourd'hui, l'itération constante et l'apprentissage sont essentiels pour le développement de produits solides.  Encouragez l'adoption de méthodes itératives en montrant comment elles peuvent conduire à des améliorations continues et à une meilleure adaptation aux besoins changeants du marché.
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  • Mon template perso pour créer une bonne culture d’équipe design.

    La découverte du design operations il y a quelques années a été l'une des grandes trouvailles de ma carrière professionnelle. Cela s'est relié à mes découvertes sur la gestion d'équipe que j'avais faites sur le terrain. Aujourd'hui, je partage avec vous les questions clés que j'utilise quotidiennement dans mon travail.

    Au premier niveau, il y a les questions immédiates auxquelles il faut répondre dès que vous prenez un poste de manager :

  • Comment travaillons-nous ensemble ?
  • Comment nous organisons-nous ?
  • Comment notre équipe est-elle construite ?
  • Quels sont les rôles de chacun ?
  • Comment allons-nous collaborer ?
  • Sous quelle forme ?
  • Dans quel environnement ?
  • Quelles pratiques allons-nous mettre en place pour soutenir notre collaboration ?

    Ensuite, pour collaborer et construire quelque chose, j'ai cette liste qui me guide :

  • Comment permettre aux collaborateurs de continuer à progresser dans leur carrière ?
  • Comment recruter de nouveaux membres d'équipe ?
  • Ai-je prévu un nouvel ordinateur ?
  • Est-il de bonne qualité ? (Des détails ? Pour qui est-il bien ?)
  • Ai-je récemment testé cet ordinateur ?
  • Ne mérite-t-il pas une mise à niveau ?
  • Comment puis-je aider mon collaborateur le plus expérimenté ?
  • Comment travailler ensemble pour livrer notre travail ?
  • Avons-nous des pratiques communes que nous appliquons ?
  • Avons-nous documenté nos méthodes ?
  • Travaillons-nous tous avec la même approche technique ?
  • Utilisons-nous les mêmes outils dans le même ordre et de la même manière ?
  • En ce qui concerne l'harmonisation des processus internes :
  • Avons-nous un design système en place ?
  • Avons-nous des référentiels pour tout ce qui concerne la recherche ?
  • Avons-nous un endroit où stocker nos principes de recherche fondamentaux ?
  • Nos produits sont-ils stockés et analysés ?
  • Comment priorisons-nous notre travail ?
  • Comment répartissons-nous la charge de travail lorsque nous travaillons avec d'autres équipes de designers sur un même sujet ?
  • Comment soutenir un collaborateur lorsqu'il est débordé de travail ?
  • Comment détecter les signes qu'une personne est submergée ?
  • Ensuite, il y a la partie impact réel, dont on parle souvent mais qui n'est pas toujours évidente.
  • Parvenons-nous à mesurer l'impact que nous avons auprès de nos utilisateurs ?
  • Cet impact a-t-il été préalablement défini ?
  • Avant de commencer à réfléchir à une idée ou à une future fonctionnalité, lui avons-nous associé un objectif clair et des indicateurs de performance ?
  • Sommes-nous capables de suivre cet objectif et de le remettre en question à l'aide des données une fois que le travail est livré et en production ?

    Il est essentiel d'établir ce lien avec les données, les objectifs et le retour sur investissement, peu importe où nous situons un indicateur clé de performance. Ce qui est intéressant, c'est de comprendre la logique des métriques.

  • Comment partageons-nous cet impact dans la culture de l'entreprise ?
  • Un succès ne concerne pas uniquement le design. Il implique de nombreuses personnes qui sont responsables de ce succès, mais comment communiquons-nous cela ?
  • Comment aidons-nous la culture de l'entreprise à évoluer autour de ce succès (ou même de nos échecs) ?

    Enfin, il y a toute la partie d'évangélisation en interne et de capitalisation sur ces succès qui est essentielle. Il faut du temps pour former une équipe qui fonctionne comme un cœur battant à l'unisson. Une fois que cela est en place, il est important de se concentrer sur la communication du travail de l'équipe.

  • Comment éviter l'isolement de l'équipe ?
  • Comment s'ouvrir aux autres ?
  • Comment valoriser nos échecs et nos succès auprès des autres ?
  • Comment continuer à les impliquer ?
  • Comment continuer à collaborer avec eux ?

    Ce sont les piliers du design operations, et c'est ainsi que j'aborde aujourd'hui la gestion d'une équipe et la création d'une culture. Cependant, cela ne signifie pas que c'est la recette magique pour toutes les entreprises, tous les groupes ou tous les individus. C'est simplement un cadre de travail et une façon de penser, et il revient au manager de s'adapter pour faire évoluer cela en fonction des besoins.

  • Anonyme · Co-fondateur d'agence d'ergonomie · il y a 5 mois
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  • Paroles de responsables du design
    La « Circulaire n°6411-SG relative à la lisibilité des sites internet de l’État et de la qualité des démarches numériques », signée le 7 juillet 2023 par la Première ministre, demande à chaque ministère de désigner un responsable du design (souvent appelé « Chief Design Officer »). Pour illustrer et inspirer ce nouveau rôle dans les ministères, les équipes de DesignGouv sont en train de mener des interviews de responsables du design en poste autour de 5 questions : Pouvez-vous nous expliquer en quoi consiste votre rôle ? Quels sont vos principaux enjeux ? Parlez-nous de votre parcours, comment êtes-vous arrivé au poste que vous occupez aujourd’hui ? Comment travaillez-vous avec les autres membres de l'équipe dirigeante de votre organisation ? Comment mesurez-vous l'impact de votre travail sur les résultats de votre organisation ? Dernière question : Quelle question auriez-vous aimé que l’on vous pose, et quelle est la réponse ?
    4 interviews sont disponibles au moment où j'écris. Rien de fou pour l'instant pour être honnête mais ça a le mérite d'exister... Le plus important est de savoir qu'il va y avoir des responsables du design pour chaque ministère. Est-ce que cela aura un réel impact sur les services publics ? L'avenir nous le dira (mais pas avant un moment ^^)...
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  • Design Leadership Starter Guide
    Jenifer Bulcock (Ex-UX research manager - Cerebral • Better) nous partage quelques retours terrains de sa carrière sur ce qu'est le leadership, et le chemin pour y parvenir. (Si c'est vous but) https://www.linkedin.com/pulse/design-leadership-starter-guide-jenifer-bulcock/
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  • Mon REX en tant que VP Design chez Vestiaire Collective.
    Deux ans se sont écoulés depuis mon arrivée chez Vestiaire Collective.  Mon rôle a évolué de manière significative. J'ai réussi à bâtir une équipe grandissante, passant de deux jusqu’à douze membres.  J'ai établi des processus de resourcing et gestion de projet design, intégré une vision plus stratégique dans le travail des designers au quotidien, orchestré la collecte de données et recherche utilisateur pour des décisions éclairées, et mis en place une nouvelle discipline de recherche utilisateur pour l’entreprise, au-delà de l’équipe Produit.  Mon poste, avec le temps, s’est orienté vers plus de lobbying, où je pousse les projets chers au design dans notre roadmap, tout en questionnant ceux qui s'éloignent de la vision.  Mes interactions avec les vice-présidents produits des différents collectifs visent à aligner nos visions et nos approches. Désormais, je suis beaucoup plus impliqué dans la roadmap.  Ensemble, nous construisons notre feuille de route produit en collaboration avec plusieurs tribes, en plaçant le design en tant que moteur clé. La recherche, qui confirme ou réfute les données que je possède, soutient mes arguments. Nous adoptons une approche centrée sur l'impact, en collaborant étroitement avec nos équipes techniques pour concevoir des solutions qui démontrent rapidement leur valeur. Même si des projets proviennent de la direction ou de sources spécifiques, notre objectif est de prouver la valeur progressivement.
    Il arrive que certaines idées ne parviennent pas à maturité si elles ne montrent pas leur valeur au fil du temps. 
    Par exemple, une initiative impliquant beaucoup de ressources et n'aboutissant qu'à un résultat avec impact estimé mineur à peu de chances de réussir.  Plus nous avons de participants et d'expertises impliqués, plus il est crucial de mettre en avant nos compétences spécifiques, plus nous avons besoin de prendre du recul avant de nous lancer. J’attends des leaders tech, design, data et business, de nous remettre en question si nos décisions ne sont pas vraiment alignées sur nos objectifs à long terme.  C'est une pratique courante au sein de notre équipe de direction et parmi les vice-présidents.  Par exemple, un membre de l'équipe technique peut remettre en question notre approche de design en raison de considérations budgétaires.  Nous nous efforçons de définir des objectifs de vision clairs pour nos projets, tout en équilibrant les petits pas vers l'objectif final et la nécessité de prouver la valeur avec des versions évolutives. En résumé, le rôle du design et de la stratégie dépasse largement la création d'interfaces attrayantes. Nous agissons comme des catalyseurs pour toute l'entreprise, défendant des projets qui comptent et remettant en question ceux qui ne sont pas alignés.  La recherche, les indicateurs clés de performance et la collaboration sont des éléments essentiels pour accomplir cette tâche complexe.  Cette dynamique s'applique à tous les domaines du design. Parfois, nous devons travailler sur des projets qui ne correspondent pas à nos convictions, mais c'est dans ces moments-là que notre capacité à construire des solutions centrées utilisateur joue un rôle cléEn fin de compte, c'est cet équilibre subtil qui me permet de naviguer avec succès dans le monde complexe de la C-suite et de créer un impact durable pour l’organisation.
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  • Une erreur réalisée lors d’une prise de poste.
    Il y a quelques années, j'ai été confronté à un défi de taille : repenser un flux complexe lors de mes premiers mois dans une nouvelle organisation.  Le projet était déjà en gestation lorsque je suis arrivé et j’ai repris le bébé à bras-le-corps. Vous savez, le genre de flow qui vous donne des maux de tête dès le départ.  Les problèmes étaient évidents, mais en tant que designer, je me suis engagé dans une refonte sans une boussole claire basée sur les indicateurs clés de performance (KPI). Nous avons cherché à créer une expérience utilisateur exceptionnelle en combinant intelligemment des patterns éprouvés.  Nous avons effectué des analyses comparatives, benchmarks etc.. mais nous savions que copier les autres ne résoudrait pas nos problèmes. Cependant, à mesure que nous progressions, la vérité nous a rattrapés.  Le projet était colossal, nécessitant un investissement massif en temps et en ressources. (1 an et demi de dev) Une révélation nous a frappés :  Était-ce vraiment nécessaire ?  Le jeu en valait-il la chandelle pour gagner quelques points de pourcentage dans les taux de conversion ? Si le problème initial de conversion n'était pas si grave et que les ressources nécessaires étaient disproportionnées, pourquoi redesigner tout le flux ?  Un moment d'introspection s'est imposé. Nous aurions dû identifier les problèmes spécifiques du flux et envisager des améliorations ciblées. En fin de compte, ce projet s'est avéré être un éléphant trop imposant à avaler.  Les ressources, le temps et l'argent investis ne justifiaient tout simplement pas la poignée de points de pourcentage gagnés.  Nous avons compris que la prémisse initiale était erronée, et que refondre un flux complexe est une tâche délicate.  Il faut bien plus qu'une légère défaillance pour justifier une refonte complète.  Si quelque chose fonctionne déjà relativement bien, il est difficile de justifier une transformation radicale. En somme, retenez ceci : une refonte majeure doit reposer sur des bases solides.  Il faut vraiment que quelque chose soit cassé pour justifier une telle entreprise.  Si ce n'est que partiellement brisé et que les résultats sont satisfaisants, optez pour des ajustements tactiques plutôt que de plonger tête baissée dans une refonte monumentale.  Concentrez vos ressources sur des projets plus urgents et célébrez les succès tels qu'ils sont, sans chercher à tout réinventer.
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  • L'IA & UX : panorama des usages
    L'IA dans l'UX, NNGroup dresse un bon panorama des usages : https://www.nngroup.com/articles/ai-roles-ux/#Design_Recommendations (800 répondants / octobre 2023 / on se doute que ça peut évoluer rapidement...)
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  • Exemples de portfolio manager avec des cas d'usages.
    Deux exemples pour lecture et inspiration de portfolios illustrant le travail de leadership, cohésion d'équipe, recrutement et onboarding.  Premier créé par Tarryn Lambert  https://tarrynlambert.notion.site/tarrynlambert/Manager-Portfolio-1eeac9724c014e2790e237f8556bfd0b Deuxième partagé par Mitchell Clements https://www.mitchellclements.com/case-study/designing-for-growth Avez vous trouvé d'autres exemples en France ou a l'international ?  J'ai trouvé chez Pennylane un ensemble d'articles qui parlent de leurs parcours et idées de monter et former une équipe mais sous forme d'articles sur Medium.  https://medium.com/pennylane-engineering/unleashing-creativity-at-scale-how-we-built-our-design-team-around-strong-rituals-4a036ee26af7 Et le témoignage d'un design lead:  https://medium.com/@pennylanedesign/from-3-to-20-designers-one-year-in-a-scale-up-c24fe2f263c3
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  • REX de Rémi Guyot sur le fait de devenir manager: 5 Learnings qu'il aurait voulu savoir.
    L'ex CPO de Blablacar partage 5 learnings intéressants sur le fait de devenir manager, et l'impact que cela a sur votre travail. Pour avoir lu quelques livres sur le sujet ils sortent des sentiers battus et cela vaut la lecture. https://mindfooled.substack.com/p/5-weird-things-new-managers-wish
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  • Cours pour les leaders introvertis sur le leadership
    Passé dans mon feed linkedin, ça peut être utile à certains.  https://www.thequietachievr.com/courses#leadership
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  • Comment aider une personne en reconversion ?
    Comment trouver le juste milieu entre guider et laisser de l'autonomie ? Comment donner du sens et intégrer un profil en reconversion qui ne comprends pas les enjeux, secteur et métier encore ? Motiver et valoriser ses compétences quand la personne n'a aucune ou peu et se forme toujours, souvent mal (ah, savoir filtrer entre bon et mauvais sur internet et divers boot camps). Tu es manager, comment parles tu a ton équipe de jeunes, accro aux notifications, qui souffre du syndrome de la déconcentration et a du mal avec l'endurance même pour un projet d'une semaine ? Deadline et cadre les étouffent, mais veulent des gros projets et titres encore plus longues? En reconversion ou début de carrière, des fois on choisit un métier qui nous épuise sans autant être bon. Manager, comment expliques tu a ton/ta nouvelle recrue qu'elle n'est pas au bon endroit ?
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  • Erreur: Prendre trop de temps pour se séparer des personnes non performantes.
    Il est important d'éviter l'erreur de prendre trop de temps pour se séparer des personnes non performantes.  Les échecs les plus importants que j'ai observés sont souvent liés à un manque de courage de la part des manager de se séparer des personnes qui ne sont pas à la hauteur de leur travail.  En effet, ce sont toujours les erreurs humaines qui peuvent nuire à une entreprise. Parfois, je constate que des clients recrutent la mauvaise personne, même dans des domaines différents du mien, et cela me fait réaliser l'impact financier et énergétique que cela peut avoir sur l'entreprise.
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  • REX restructurer une équipe et bien la positionner en interne.
    J'ai commencé à diriger des équipes à la fin des années 90, et si je devais donner un conseil à un nouveau manager, ce serait de lire le livre intitulé "First 90 Days". Ce livre vous aidera à établir le cadre nécessaire pour gérer une équipe, car il existe une différence entre le leadership et la gestion. 

    Un leader est celui qui dit : 

    "J'ai une échelle, nous allons grimper un mur et nous devons placer l'échelle à cet endroit précis car c'est le meilleur endroit." 

    Le gestionnaire, quant à lui, veillera à ce que tout le monde monte dans l'échelle au bon moment et dans le bon ordre.

    Une expérience marquante que j'ai vécue à l'IMD m'a pris deux mois pour mettre en place une équipe qui a ensuite progressé, mais c'était un travail nécessaire.

    Pour donner un peu de contexte, quand je suis arrivée, l'équipe était quelque peu délaissée. C'était une équipe de sept personnes qui faisait un peu de tout et n'importe quoi : un peu de design, un peu d'UI, un peu d'UX, alors qu'elle était supposé être d'une équipe de designers UX. 

    Ils avaient une manager qui n'était présente que de temps en temps (problèmes de santé), mais à mon avis, elle manquait également d'expérience en matière de gestion d'équipe.

    Ce que j'ai appris sur le terrain, c'est que le rôle du manager ou du leader est de protéger son équipe des influences extérieures et de sensibiliser à l'impact de son équipe à l'externe. 

    Lorsque j'ai pris mes fonctions, j'ai cherché à comprendre le macrosystème dans lequel je m'insérais

  • L'une des premières choses à faire lorsque vous prenez les rênes d'une équipe, c'est de comprendre sa réputation au sein de l'écosystème.
  •  Ensuite, il y a un travail à faire en interne de l'équipe. C'est un travail qui prend du temps et qui va au-delà des problématiques professionnelles.

    Vous devez d'abord évaluer rapidement les flux de travail et la dynamique de l'équipe : 

  • Est-ce que les membres de l'équipe s'entendent bien entre eux ? 
  • Qu'est-ce qu'ils font ensemble ?

    Ensuite, vous prenez chaque personne individuellement et vous les laissez s'exprimer. 

    Vous leur dites : "Je suis là, je ne connais rien. Expliquez-moi comment les choses fonctionnent." 

    Il est important de se mettre dans une position de méconnaissance, ce qui est souvent le cas lorsque l'on arrive dans une entreprise, où l'on ne connaît pas la culture ni la manière dont les choses fonctionnent. 

    L'objectif est d'évaluer deux choses : comment les gens travaillent dans l'écosystème global et comment ils travaillent ensemble.

    La dernière dimension qui est extrêmement importante, selon moi, est de comprendre ce que les gens attendent de leur travail. Sont-ils motivés par la passion, par l'argent ou par une absence d'alternative ? 

    Une fois que vous avez compris tout cela, la prochaine étape est de communiquer.

    La communication est extrêmement importante. Vous ne devez jamais cacher à votre équipe ce que vous faites pour eux et ce que vous prévoyez de faire pour eux. Les considérations politiques au sein de l'écosystème ne sont pas leur préoccupation. 

    Cependant, vous devez constamment communiquer avec eux sur les impacts et les changements à venir. Si nécessaire, replacez les membres de l'équipe là où ils seront heureux et épanouis.

    Je reviens souvent à l'idée des organigrammes, bien qu'ils aient leurs limites. En politique, les gens ont besoin d'organigrammes. 

    Mais dans la réalité, lorsque vous travaillez au sein d'une entreprise ou d'une agence, vous ne devriez pas dire : "Voici ce que nous devons faire, je vais trouver quelqu'un pour le faire." 

    Au contraire, vous devriez dire : "Qui dans mon équipe est capable de réaliser cela ?" Vous partez de l'intérieur et vous évaluez les compétences et les forces de votre équipe.

    Ensuite, vous pouvez positionner votre équipe en interne en disant : "Voici ce que mon équipe est capable de faire pour vous, et voici comment nous allons le faire." 

    En adoptant cette approche, j'ai réussi à passer d'une équipe de sept personnes à une équipe de quatorze personnes en l'espace d'une année. J'ai réorganisé mon équipe UX en trois sections distinctes : 

  • une section dédiée à l'UX
  • une équipe UI avec un product manager travaillant avec l'équipe IT
  • un pôle de design visuel

    Nous avons dû embaucher de nouvelles personnes car notre équipe était devenue très efficace dans la livraison de projets et nous avons commencé à recevoir de nombreuses demandes. Nous avons réalisé que nous avions d'excellents designers et que nous étions devenus très compétents, ce qui nous a permis de développer nos compétences. Beaucoup de managers et de leaders se concentrent souvent principalement sur la livraison des projets, mais il est essentiel de penser d'abord à l'équipe. Il vaut mieux travailler en priorité sur les personnes qui réaliseront la livraison plutôt que sur la livraison elle-même.

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  • N’assumez pas que vos collègues et clients savent ce qu’est l’UX !

    L'une des plus grandes erreurs que j'ai commises en tant que responsable d'équipe et experte UX a été de supposer que mes clients connaissaient déjà ce qu'était l'UX, sans rien préparer pour leur expliquer. 

    Nous pensions qu'ils étaient déjà familiers avec le concept, alors qu'en réalité, nous aurions dû partir du principe qu'ils ne le savaient pas et leur montrer comment nous pouvions les aider.

    Ma vie aurait été bien plus facile si j'avais eu une brève présentation résumant :

  • Ce que nous faisons,
  • Comment nous le faisons, et
  • Comment nous pouvons les accompagner sur ces sujets.

    C'est toute la notion d'advocacy, et cela a des répercussions sur votre carrière :

  • Les gens refusent de payer pour votre expertise
  • Ils vous confondent avec d'autres professions
  • Ils ne savent pas exactement où vous intervenez.

    Au sein de l'IMD (Institut de Management et de Design), j'ai lancé une vaste campagne de sensibilisation, car j'ai réalisé que lorsque nous vendions l'UX à nos clients, ils le percevaient simplement comme du design. Depuis lors, l'une des choses les plus importantes que j'ai faites est de sensibiliser les gens à ce qu'est réellement le métier de l'UX, quelles sont les valeurs ajoutées, comment cela fonctionne et comment nous pouvons les impliquer.

    Je me souviens avoir organisé une série de trois présentations de trente à quarante minutes chacune, où nous avons invité l'ensemble de l'IMD pour leur expliquer. Nous devions dissiper cette confusion persistante :

    "Ah, vous faites du design ; ah, vous travaillez dans l'informatique ?"

    Pour bien expliquer l'UX, il n'est pas nécessaire d'avoir des éléments concrets à montrer, mais plutôt de raconter une bonne histoire, en établissant des analogies avec leur travail quotidien. 

    Par exemple, l'un de nos clients internes qui rencontrait le plus de problèmes avec l'outil que nous utilisons actuellement était le secteur de la médiation (travaillant avec le public, notamment les enfants). 

    Ils étaient confrontés depuis plus de dix ans à un problème majeur : la mise à jour de leur CMS interne. À l'époque, il était largement utilisé et considéré comme la référence, mais aujourd'hui, il est devenu obsolète, lourd et extrêmement difficile à optimiser, ce qui freinait toute l'équipe.

    Lorsque vous sensibilisez les gens, il est important de vous référer à ces problèmes spécifiques qui les affectent au quotidien, et de construire votre histoire autour de cela. Par exemple :

    "En résolvant ce problème de cette manière, vous n'aurez plus à passer trois heures à recréer des données et à vous épuiser avec votre CMS."

    L'objectif est de susciter leur intérêt en replaçant ces problèmes dans leur contexte quotidien. Il n'est pas nécessaire de se concentrer sur de grands enjeux, même de petites améliorations peuvent faire toute la différence.

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  • REX de l'ex VP design de Payfit sur ses 3 ans là-bas
    Très bon rex derrière les dessous du titre de VP. https://www.media.thiga.co/le-jour-ou-jai-quitte-mon-poste-de-vp-pour-redevenir-designer Qui est-ce que ça encore rêvé ?
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  • Inclusive leadership
    Très bon papier de Catalyst sur le leadership inclusif, et le pourquoi de la diversité dans vos équipes. https://www.catalyst.org/wp-content/uploads/2020/03/Getting-Real-About-Inclusive-Leadership-Report-2020update.pdf
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  • Créer un cadre bienveillant pour son équipe.
    Voici les principaux éléments que j'utilise au quotidien pour gérer mes équipes : Tout d'abord, je limite les sujets personnels dans mes échanges avec nos collaborateurs, en me concentrant principalement sur les aspects professionnels.  Je m'efforce de rendre clair ce que nous sommes en train de faire actuellement, et comment cela peut bénéficier aux membres de mon équipe à l'avenir. Peu importe si l'équipe change demain, ou si certains membres ne sont plus présents, cela ne pose pas de problème. J'aide également nos collaborateurs à se projeter en leur expliquant, par exemple, comment ce qu'ils apprennent actuellement peut-être une étape vers une trajectoire de carrière fructueuse dans le domaine "produit".  Je leur donne des conseils sur les formations disponibles en interne auxquelles ils pourraient participer. Je suis toujours convaincu q ue si j'aide nss collaborateurs à s'améliorer, nous ferons un plus long chemin ensemble. Après tout, il est inévitable que les individus aspirent au changement et à l'évolution. À un certain moment, lorsqu'une envie de changement se manifeste au sein de l'organisation pour une raison quelconque, on ne peut retenir personneIl est simplement impossible d'aller contre le vent, tout comme on ne peut lutter contre l'eau. L'air circule.
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  • Bien intégrer le processus UX avec SAFe (et autres cadres de travail agiles)

    “L’UX et SAFe” est un sujet intéressant à maitriser. Lorsqu’on travaille avec les grandes entreprises, il y a de fortes chances qu'elles fonctionnent sur ce modèle. 

    Je ne pense pas avoir la solution parfaite, mais à force d’avoir travaillé dans ce mode et avec les retours de mon équipe chez Whitespace, je commence à trouver des astuces qui nous permettent de mieux fonctionner ensemble.

    SAFe (Scaled Agile Framework), pour la parenthèse, est un cadre de travail qui permet de mettre en place une méthode de développement Agile à grande échelle dans une entreprise. Il fournit une structure pour coordonner et synchroniser les équipes travaillant sur des projets complexes et de grande envergure en utilisant des pratiques agiles telles que Scrum et Kanban. 

    C’est toute une orchestration de cadences, avec de grands rassemblements (PI planning), différents “streams”, un “release train” pour faire du “continuous delivery”, etc. 

    Ça part sur de bonnes bases. Le souci, comme d'habitude, et comme avec la méthode Agile en général, c'est que le rôle de l'UX n'est pas prévu à la base comme élément intégré. 

    Donc à chaque fois, c'est la même question:

  • Comment est-ce qu'on vous intègre dans tout ça?
  • Et vous faites quoi au juste?

    Donc nous sommes obligés de définir notre rôle : on explique qu'o n va faire de la recherche, créer des wireframes et prototypes, les tester avec les utilisateurs, et collaborer étroitement avec les équipes durant le développement..

    Cela demande beaucoup de travail d'éducation de notre côté pour obtenir l'acceptation, voir le respect, des autres membres du projet (ou programme).

    Quels sont les défis et comment peut-on les gérer?

    1.UN STREAM TRANSVERSE POUR LE DESIGN

    Dans un projet récent, il nous a fallu beaucoup de discussions pour faire comprendre qu’il faut définir les éléments transverses avant de se lancer dans la conception et le développement des diffèrents produits (qui font partie d’une même famille). Donc : 

  • un concept de navigation globale,
  • un Design System avec les éléments de base, les composants et templates, et 
  • des règles de contenu et d’interaction

    sont essentiels pour ne pas se retrouver dans un chaos total. 

    Typiquement dans SAFe, cette idée existe pour l’architecture technique mais pas pour le design. Une solution est donc de se rapprocher du Solution Architect et s’intégrer dans le “Architectural Runway”. 

    2.LA MAITRISE DU VOCABULAIRE

    Pour se faire comprendre, il est important d’utiliser le “language” SAFe et Agile, qui sont par ailleurs bien documentés. 

    Dans le contexte d’un large programme, nous avons pu rajouter le “usability testing” pour la “DoR” (Definition of Ready) d’une feature, et d’avoir un “UX QA” comme “DoD” (Definition of Done) pour une story - donc, en d’autres termes, injecter une approche UX dans un monde Agile. 

    3.TRAVAILLER 2-3 SPRINTS EN AMONT

    Préparer les features et stories en amont nous permet de faire des mini tests agiles si nécessaire avec les utilisateurs et de faciliter la vie des développeurs, en leur donnant un cadre bien structuré. Cet argument est en général assez convaincant, il faut juste utiliser des mots clés comme “efficacité” et “qualité.”

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  • Bel article sur comment naviguer le Burnout.
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  • Pour le recrutement évitez les case studies à la maison et privilégiez le live challenge.
    Je ne suis pas vraiment fan des cas de design envoyés à domicile. Pourquoi ?  Parce que tu les fais tout seul Je ne sais pas si quelqu'un t'a aidé Si tu as utilisé des ressources, etc.   Le candidat peut prendre beaucoup plus de temps passé que demandé Personnellement, je préfère les cas de conception en direct, où on peut te regarder résoudre un défi. Ça peut sembler difficile, mais en réalité, c'est de plus en plus courant et beaucoup plus simple qu'on ne le pense. Chez Datadog, nous avons de nombreux entretiens et cette phase de défi de conception est réalisée deux fois dans le processus d'embauche. Ainsi, nous devrions être accrédité pour pouvoir mener des entretiens. Il y a un défi très spécifique, très technique, et il y a aussi un défi de création d'un prototype sur un tableau blanc pour un produit où tu dois proposer des améliorations. Nous leur demandons de ne rien préparer, juste de se présenter avec des questions. Ils peuvent travailler dans n'importe quel outil avec le designer qui va guider l'entretien côte à côte. Pour cet entretien, nous n'avons pas trop de questions spécifiques. Il faut juste s'assurer qu'à la fin, le candidat a un tableau blanc avec un premier sketch, même ci c’est très moche. En revanche, c'est très instructif, car on peut vraiment voir comment la personne réfléchit, comment elle trouve des solutions et relève le défi.  Nous pouvons poser des questions et demander au candidat "pourquoi cette décision ?" ou “Je vois cela comme une contrainte - qu'est-ce que tu en penses ?” Observer comment le candidat travaille dans son fichier Observer les questions qu’il/elle pose  Observer le processus design Il y a des candidats qui ont beaucoup d'idées, qui parlent beaucoup, mais qui ont du mal à les mettre en pratique dans l'outil. Cela permet également de détecter de belles surprises.  Récemment, nous avons été surpris parce que le portfolio d'un candidat était magnifique. Cependant, lors d'un de ces exercices, il n'arrivait pas à mettre ses idées sur papier et il nous a avoué qu'il ne pourrait pas créer un produit de zéro à un sans la collaboration et l'aide d'autres designers.
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  • Mon template pour réaliser des One on One simple avec son équipe.
    En tant que manager d'équipe, j'ai trouvé une astuce qui m'aide à rester organisé : j'utilise un document Google Docs où je prends régulièrement des notes, et je les partage également avec les membres de mon équipe. Cela nous permet d'écrire des notes sur des sujets passés ou des sujets à discuter dans la semaine. J'ai instauré des réunions individuelles hebdomadaires obligatoires avec chaque membre de mon équipe, ce qui est différent de ma précédente entreprise où ces réunions étaient irrégulières.  Je prends ces réunions très au sérieux, en particulier avec mes collaborateurs directs. Pour moi, c'est essentiel de leur demander comment ils se sentent, comprendre leur blockages et comprendre leurs wins pour les célébrer L'idée du document Google Docs m'est venue l ors de mes visites chez le médecin. C'est un peu comme aller chez le médecin et avoir un suivi régulier. Parfois, je rentre chez le médecin et il me dit : "OK, mais la dernière fois que vous êtes venue, il y avait cela, etc." C'est assez détaillé.  On oublie tous les détails, et il est important de prendre des notes pour ne pas oublier à long terme. Faire un check-in hebdomadaire avec chaque membre de mon équipe permet de mieux se souvenir de ce qui a été discuté précédemment. Par exemple, si un designer me dit : "La dernière fois, j'ai eu des problèmes sur ce projet", je sais que la semaine suivante, je pourrai demander : "Est-ce que ça va mieux pour XYZ ?"
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  • Premiers 6 mois d’expérience en tant que manager : le bilan

    Hier, j'ai fêté mes six mois en tant que manager. 

    Je pense que j’ai eu le double challenge de changer de rôle et de changer de boîte en même temps. 

    Changer de rôle et de changer de boîte en même temps est un double challenge mais cela me forçait à compter sur mon équipe et passer du temps à observer

    Dans ma tête, j’étais tellement convaincu qu’une réussite professionnelle ne voulait pas dire devenir manager. Lorsque j’ai eu l’opportunité, ça m’a troublé un peu parce que c’était un peu l’inverse de ce que je m’étais toujours dit. 

    Donc, lorsque je passais les entretiens, je me suis concentré à fond sur le changement de rôle et pas assez sur le changement de boite.

    J’ai pris tellement de temps à réfléchir sur « Est-ce que c’est pour moi ou pas ? » que j’ai oublié que je changeais de boîte. 

  • Du coup, ce qui m’a pris un peu de temps au début, c’est l’adaptation à une nouvelle boîte. Chez Doctolib on est dans les 2000. 
  • Chez Getaround, même s’il y avait le rachat de Drivy en Europe, on n’avait pas fusionné des équipes, du coup, à Getaround Europe, on était autour de 100. 

    Juste la différence entre la taille des boîtes me prenait du temps à m’adapter et aussi, il faut commencer à créer des relations avec des collègues, ça peut être mon équipe mais aussi des gens d’une autre équipe et tout un nouveau produit à comprendre. 

    L’avantage de ce processus de découverte c’est que ça m’a obligé à ne pas micro-manager car tout était nouveau pour moi. (les nouveaux managers peuvent avoir une tendance de micro-manager certaines choses parce qu’ils ont du mal à lâcher le travail en tant que IC.) 

    Vu que c’était un nouveau produit avec de nouveaux utilisateurs dans un nouveau domaine ; j’ai dû poser des questions aux gens au sein de mon équipe parce que je ne captais rien par rapport à plein de trucs. 

    Avec un peu de recul, c’est peut être même une bonne chose de changer à la fois de rôle et de boîte en même temps. 

    Comme ça je dois vraiment compter sur les gens de mon équipe, et j’ai beaucoup de confiance en eux grâce à ça parce qu’ils connaissent mieux le produit que moi. Ils connaissent mieux certains types d’outils que moi, et ça aide beaucoup.

    Au fond, je pense que le plus important pendant les premiers mois c’est de prendre le temps d’observer et de ne pas te lancer dedans trop vite. 

    Dès qu’on est vraiment onboardé et que l’on passe le cap de “En onboarding” à “ je suis opérationnel”, c’est hyper dur de revenir en arrière, voir impossible. 

    Après ce temps en observation, il faut avoir un impact, il faut montrer que je suis capable. Basé sur mon temps à observer, j’ai remarqué qu’on pourrait mieux structurer l’équipe, et comment on s’occupait des projets, sur quelles fonctionnalités travailler.


    J’ai remarqué que l’équipe devrait être un peu plus structurée comme les product designers ou les PM. Eux, ils ont des domaines de produits qui sont assez réduits. En UX writing on est moins nombreux, du coup nous étions 100% transversaux. Mais en fait trop. Nous n’avions pas besoin d’être 100% transversaux non plus. 

    Le fait de prendre du temps à observer, j’ai pu identifier comment:  

  • Je pouvais avoir un impact, par rapport aux gens au sein de mon équipe pour mieux gérer le travail, 
  • Mais c’est aussi l’impact vis-à-vis des stakeholders parce que j’ai pu montrer que je ne s uis pas forcément là pour juste continuer à faire comme on a fait avant. 
  • Ça implique de proposer d’autres moyens pour que notre équipe puisse collaborer avec d’autres personnes dans la boîte. 

    Pour finir, je m’en rends compte aujourd’hui, mais en fait assez naturellement je réalise des cycles d’observations de ⅔ mois où à la fin je vais présenter quelque chose un peu structurel autour de la collaboration entre notre équipe et le reste du produit.

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  • The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups
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  • The Definitive Guide to Integrating UX & Agile
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  • The Guide to UX Leadership
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  • Design Collaboration for Product Teams
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  • Building Successful Communities of Practice
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  • Making Work Visible : Exposing Time Theft to Optimize Work & Flow
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  • Livre: Resilient Management
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  • Managing the Design Process-Concept Development: An Essential Manual for the Working Designer
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  • The Manager's Guide to Fostering Innovation and Creativity in Teams
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  • Illuminate: Ignite Change Through Speeches, Stories, Ceremonies, and Symbols
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  • The Strategic Designer: Tools & Techniques for Managing the Design Process
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  • Doing the Right Things Right: How the Effective Executive Spends Time
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  • Rise of the DEO: Leadership by Design
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  • Managing Humans: Biting and Humorous Tales of a Software Engineering Manager
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  • Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action
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  • The Guide to Agile UX Design Sprints
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  • Agile User Experience Design: A Practitioner’s Guide to Making It Work
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  • Building Design Strategy: Using Design to Achieve Key Business Objectives
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  • Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders
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  • The Checklist Manifesto: How to Get Things Right
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  • Inclusive Design Communities
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  • Meeting Design: For Managers, Makers, and Everyone
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  • Managing Chaos: Digital Governance by Design
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