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  • Comment nous utilisons mal le terme "insight utilisateur"
    Bel article pour ameliorer la communication des insights utilisateurs et eviter les pieges lies a la restitution. https://dataanddesign.substack.com/p/we-misuse-the-term-user-insight-a
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  • Ecrire de meilleurs recommendations ? Astuces et idées ?
    Salut tout le monde, Je me demandais si quelqu'un avait des ressources (blogs, livres, modèles) à améliorer : Rédiger les résultats des travaux de découverte et d'utilisabilité Rédiger des recommandations plus stratégiques au lieu d'un résumé des faits J'ai travaillé sur des projets où il y avait un intérêt pour tous les détails, je faisais donc une présentation synthétique, avec une annexe détaillée et une restitution à l'équipe. Maintenant que j'ai quitté ce rôle, je souhaite influencer stratégiquement les équipes avec UR. J'ai l'impression que mes lectures actuelles sont trop détaillées et pas assez stratégiques. Des ressources dont je pourrais tirer des leçons ? Merci!
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  • Evitez le piège de trop parler de la méthodologie.
    Je voulais partager avec vous une réflexion sur les erreurs que j'ai pu faire dans mon parcours professionnel.  Pour vous donner un peu de contexte, j'étais dans une banque qui débutait sa pratique de recherche UX, investissant à fond dans les talents, les processus et les outils. Comme cette pratique était toute nouvelle, il y avait un réel besoin de "démocratiser la recherche UX", c'est-à-dire d'expliquer clairement nos méthodes, nos démarches et nos objectifs. Là où j'ai peut-être un peu trop poussé lors de restitution, c'était dans mon désir d'expliquer en détail la méthodologie, de montrer pourquoi les études que je proposais étaient impeccables, que ce soit en termes d'échantillonnage, critère de recrutement, de méthodologie ou de réduction des biais.  Je me suis rendu compte que ça ennuyait profondément tout le monde. J'avais l'impression de perdre leur attention et leur intérêt en m'attardant trop sur ces aspects dont personne n’était capable de challenger.  Pour moi, c'était important pour deux raisons.  D'abord, ça donnait de la crédibilité à notre profession et ça renforçait ma position en tant qu'expert apportant de nouvelles méthodes éprouvées.  Ensuite, sachant que j'étais parmi les premiers à pratiquer la recherche UX dans cette organisation, je pensais aux chercheurs qui me succéderaient et qui, dans 2, 5 ou 10 ans, pourraient lire mes rapports.  L'idée qu'ils puissent juger ma rigueur et mon expertise méthodologique me préoccupait beaucoup. Je craignais qu'un nouveau venu, tombant sur un rapport sans explications détaillées sur la taille de l'échantillon ou le protocole expérimental utilisé, puisse être perdu.  Cependant, lors de mes présentations, en insistant tant sur la méthode et le recrutement, je réalisais que je lassais tout le monde.  Finalement, les gens ne sont pas si intéressés par ces détails. Ils savent que tu es un expert, l'entreprise t'a embauché pour cela, et tu as déjà la validation de ton boss. J'ai compris que ce n'était pas nécessaire de passer autant de temps sur la méthodologie, une erreur que beaucoup de juniors font également.  Je pense qu'il est plus important de se concentrer sur les résultats, les recommandations et comment cela peut faire avancer les discussions, le processus de création de produits et, ultimement, améliorer l'expérience des utilisateurs concernés par ces produits.
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  • Travailler avec la C-suite: Mon REX
    Travailler avec des membres de la direction, tels que les Chief Marketing Officers, les Chief Product Officers et les CEOs, nécessite une approche attentive et adaptable.  Voici cinq points clés pour réussir cette collaboration en tirant parti de mes expériences d’interaction avec divers comités exécutif, en étant à l’intérieur ou à l’extérieur : Comprendre les profils variés : Chaque membre de la C-suite possède un profil distinct. Les Chief Marketing Officers partagent souvent une empathie pour les utilisateurs par exemple, tandis que les professionnels du business sont plus orientés vers le pragmatisme et une vision plus analytique.  Reconnaissez ces différences et ajustez votre approche en conséquence.  Être flexible dans la communication et l'adaptation est essentiel pour établir des relations positives. Favoriser l'écoute active : L'humilité est la clé pour collaborer avec les C-level. Nos métiers, même basés sur des données, comportent des aspects subjectifs.  Plutôt que d'adopter une attitude rigide, soyez prêt à écouter et à prendre en compte différentes perspectives. Le dialogue ouvert facilite la compréhension mutuelle et renforce les relations de travail.
    Justifier vos décisions :  Les décisions ne se prennent pas à la légère à ce niveau.  Lorsque vous présentez vos idées, soutenez-les avec des éléments de recherche et des explications approfondies. Même si tous les détails ne sont pas lus, le fait d'inclure ces informations montre votre engagement à justifier vos choix et à rechercher la qualité dans vos propositions. Équilibrer la défense et l'adaptation :  Trouver le bon équilibre entre défendre vos idées et rester ouvert aux suggestions est crucial. Par exemple vous aviez pensé à beaucoup de chose mais l’un des membres de l’excom est un utilisateur assidu et exprime un problème dans son utilisation. Revoyez avec honnêteté et ouverture vos choix pour voir s'il n’y avait pas matière à optimiser. Soyez prêt à accepter les défis et à envisager de nouvelles approches. La clé réside dans la communication transparente et dans la volonté de collaborer pour trouver la meilleure solution, même si cela signifie ajuster vos propositions.
    Valoriser l'itération et l'apprentissage :  Dans les environnements dynamiques d'aujourd'hui, l'itération constante et l'apprentissage sont essentiels pour le développement de produits solides.  Encouragez l'adoption de méthodes itératives en montrant comment elles peuvent conduire à des améliorations continues et à une meilleure adaptation aux besoins changeants du marché.
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  • Le client qui te dit que tout est prêt, mais ne signe jamais. Relancer ou laisser tomber ?
    Hello ! J'ai un dilemme avec un prospect, et j'aimerais savoir si vous aviez des astuces pour closer plus rapidement. Cela fait 2 mois et demi qu'il est dans le pipe (fin septembre). Depuis début octobre il est d'accord avec le process proposé, les étapes, et niveau budget n'a pas bronché. (ce qui est souvent un bon signe). Après ma première proposition d'engagement (sur plusieurs mois, comme il m'avait demandé) il est revenu à la charge avec une demande plus "petite" et rapide. (classique). Seul hic, il fallait contourner le process administratif en interne et éviter un transfert d'argent classique car ça voudrait dire passer par les Finances et donc prendre des semaines voir des mois de process. J'ai donc découvert que je pouvais facturer par carte bancaire - ce qui permet d'expense mes dépenses sur les cartes bancaires d'entreprises, et faciliter le processus. Donc parfait pour un acompte. Suite à tous cela, j'ai refait une proposition, qui répond à ses besoins et facilite le paiement. Maintenant cela fait un mois que ma propal gît dans ses emails (je sais qu'il ne l'a pas vu car c'est sur notion), et avec chaque relance j'ai le droit au même refrain. "Je suis déplacement, je valide ça demain !" "C'est black friday, je le fais après lundi" "C'est cybermonday, maintenant notre inventaire est full" "Je suis en déplacement en Allemagne. Demain promis !" On a un bon rapport, et il est intéressé car il répond, on se parle au téléphone, mais il ne prend pas le temps de signer. Du point de vue du freelance c'est limite pire qu'un client qui disparaît car ça laisse trainer la possibilité que ça tombe mais entre temps le calendrier tourne. Donc 2 options: Il est sous l'eau - c'est fin d'année . L'UX c'est un souhait mais pas urgent. Soit il voulait le processus pour le vendre en interne, "apprendre gratuitement que faire" et n'avait jamais l'intention de signer.
    Est-ce que vous avez des manières d'accélérer le closing ou de signifier "diplomatiquement" que l'offre expire ? Merci!
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  • Quelles sont vos stratégies comme UXR pour appuyer et prouver la validité de vos recherches ?
    Particulièrement pour les recherches et données qualitatives? C'est un point où je me fais souvent challenger, et je cherche des solutions afin de mieux gérer ces situations. Merci !
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  • Comment la recherche est utilisé à des fins politiques: Un cas concret hors du monde de l'entreprise
    Sujet connexe à la recherche qui m'a fait réfléchir à nos difficultés sur le terrain. Cette vidéo investigation de John Harris montre bien les forces, et les rouages humains lorsqu'une organisation (dans ce cas là un pays) prends des décisions et va tordre le coup aux évidences et choisir les preuves pour être aligné sur son discours. On parle de comment les gouvernement américain à convaincu le pays d'aller faire la guerre en Irak: https://www.youtube.com/watch?v=LP3T_VAkY9o&list=WL&index=9&ab_channel=JohnnyHarris C'est un exemple extrême de politisation. Le niveau de transparence et de processus décisionnels à passer pour un gouvernement est bien plus fort que dans une entreprise. Néanmoins cela montre à quel point comment les renseignements x insights seront utilisés à des fins politiques, et quel est le sort des "lanceurs d'alertes" venant du terrain. En gros vous serez ignorés, ou pire "remerciés". Rien de déprimant dans cela, juste des luttes de pouvoirs à fuir. Lorsque cela arrive ça nous dépasse. Nous n'avons: Ni le pouvoir (et stabilité de la position - rôle est lié à un contrat par ex) ni la crédibilité interne ni la santé mentale de s'engager dans une voie de la vérité (si vous êtes dans le privé par ex) Lorsque cela se passe le mieux à faire est de laisser l'organisation se brûler et faire ses propres erreurs.
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  • Comment éviter l'effet "On le savait déjà ?"
    J'y réfléchi en ce moment😊
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  • Comment bridger le gap entre vision de la stratégie et l’execution ?
    Une vision en tant que telle, ça ne sert à rien, si elle n’est pas diffusée et appliquée. L’UX est aussi responsable de la formalisation et de la diffusion de ta vision. Un atelier de vision se finit généralement avec les 3 questions suivantes : Est-ce que ta vision cooptée par les managers?  Comment va-t-elle être communiquée ?  Comment s’assurer que tout le monde va la lire et la mettre en oeuvre?  Du coup tout le travail de communication d'accompagnement post vision, il est aussi important que le que le travail de vision lui-même Derrière, il faut aussi produire les assets de cette vision-là.  Le plan d'action l'offre les piliers  la marque la charte éditoriale la charte graphique du produit Tu produis. Tu ne laisses pas la vision errer comme ça.  Tu produis aussi des guidelines qui permettent de vérifier que ta vision est bien appliquée. Par exemple, si tu mets dans les valeurs de ta marque qu’elle est accessible. Tu dois aussi spécifié comment tu la rends accessible et en faire des guidelines. Par ta charte graphique, tu spécifies le contraste visuel que tu es prêt à avoir pour etre visible par le plus grand nombre. Dans ta charte éditioriale, tu peux aussi spécifier que tu ne veux pas de mots tout en majuscules parce que les majuscules sont moins faciles à lire que les minuscules ( les lettres sont moins facilement discriminées). Une fois que tu as précisé tout ça, tu as une checklist que les équipes de conception vont pouvoir appliquer. On va beaucoup charter..  Et je sais qu’il y a un débat sur la créativité et la liberté d’expression créative. Est-ce que ce formalisme ça ne nuit pas à la créativité des gens ? Mais non ! Au contraire, ton espace de créativité est délimité par des droites infinies (tes valeurs), avec une cible au loin qui est ta vision et tu fais ce que tu veux dedans. Non seulement on décide plus sur du "j'aime, j'aime pas", mais sur des critères que tout le monde peut comprendre. Ça change la vie !  En fait, souvent les directeurs créatifs te disent "Merci” car cela peut les sortir d’une errance où ils se croient 100% libres mais au toutes leurs propositions sont critiquées…. Alors que là tu amènes un cadre où on rationalise en fait un processus d'intention. Et le créatif ensuite il fait ce qu'il veut. N’oublions pas qu’une vision reste une vision ! Parfois, tu es challengé sur ta vision et c'est OK.. La vision, c'est un modèle à dix ans, si tu peux la faire changer dans deux ans c'est OK.
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  • Toute connaissance doit elle forcément être transformée en insight pour être priorisée ?
    Dans un écosystème où les process de research sont récents et en cours de construction, tout apparait centré autour de l'atomic research, des insights et du repository. En fait J'ai l'impression qu'on privilégie des process à la place du sens, et du coup le sens se perd. Cela me fait revenir aux bases...il m'apparait important de redéfinir le sens de ce qu'est un insight / un pain point ...et d'intégrer une certaine logique de traitement de l'information pour être efficace et impactant. Je ne sais pas si certains d'entre vous l'on déjà vécu, mais je suis curieuse de vos avis et retours sur ce sujet. pain point versus insights : quelles distinctions ? Comment les traiter ? Les relier ? quid des signaux faibles : comment les traiter ?
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  • REX restructurer une équipe et bien la positionner en interne.
    J'ai commencé à diriger des équipes à la fin des années 90, et si je devais donner un conseil à un nouveau manager, ce serait de lire le livre intitulé "First 90 Days". Ce livre vous aidera à établir le cadre nécessaire pour gérer une équipe, car il existe une différence entre le leadership et la gestion. 

    Un leader est celui qui dit : 

    "J'ai une échelle, nous allons grimper un mur et nous devons placer l'échelle à cet endroit précis car c'est le meilleur endroit." 

    Le gestionnaire, quant à lui, veillera à ce que tout le monde monte dans l'échelle au bon moment et dans le bon ordre.

    Une expérience marquante que j'ai vécue à l'IMD m'a pris deux mois pour mettre en place une équipe qui a ensuite progressé, mais c'était un travail nécessaire.

    Pour donner un peu de contexte, quand je suis arrivée, l'équipe était quelque peu délaissée. C'était une équipe de sept personnes qui faisait un peu de tout et n'importe quoi : un peu de design, un peu d'UI, un peu d'UX, alors qu'elle était supposé être d'une équipe de designers UX. 

    Ils avaient une manager qui n'était présente que de temps en temps (problèmes de santé), mais à mon avis, elle manquait également d'expérience en matière de gestion d'équipe.

    Ce que j'ai appris sur le terrain, c'est que le rôle du manager ou du leader est de protéger son équipe des influences extérieures et de sensibiliser à l'impact de son équipe à l'externe. 

    Lorsque j'ai pris mes fonctions, j'ai cherché à comprendre le macrosystème dans lequel je m'insérais

  • L'une des premières choses à faire lorsque vous prenez les rênes d'une équipe, c'est de comprendre sa réputation au sein de l'écosystème.
  •  Ensuite, il y a un travail à faire en interne de l'équipe. C'est un travail qui prend du temps et qui va au-delà des problématiques professionnelles.

    Vous devez d'abord évaluer rapidement les flux de travail et la dynamique de l'équipe : 

  • Est-ce que les membres de l'équipe s'entendent bien entre eux ? 
  • Qu'est-ce qu'ils font ensemble ?

    Ensuite, vous prenez chaque personne individuellement et vous les laissez s'exprimer. 

    Vous leur dites : "Je suis là, je ne connais rien. Expliquez-moi comment les choses fonctionnent." 

    Il est important de se mettre dans une position de méconnaissance, ce qui est souvent le cas lorsque l'on arrive dans une entreprise, où l'on ne connaît pas la culture ni la manière dont les choses fonctionnent. 

    L'objectif est d'évaluer deux choses : comment les gens travaillent dans l'écosystème global et comment ils travaillent ensemble.

    La dernière dimension qui est extrêmement importante, selon moi, est de comprendre ce que les gens attendent de leur travail. Sont-ils motivés par la passion, par l'argent ou par une absence d'alternative ? 

    Une fois que vous avez compris tout cela, la prochaine étape est de communiquer.

    La communication est extrêmement importante. Vous ne devez jamais cacher à votre équipe ce que vous faites pour eux et ce que vous prévoyez de faire pour eux. Les considérations politiques au sein de l'écosystème ne sont pas leur préoccupation. 

    Cependant, vous devez constamment communiquer avec eux sur les impacts et les changements à venir. Si nécessaire, replacez les membres de l'équipe là où ils seront heureux et épanouis.

    Je reviens souvent à l'idée des organigrammes, bien qu'ils aient leurs limites. En politique, les gens ont besoin d'organigrammes. 

    Mais dans la réalité, lorsque vous travaillez au sein d'une entreprise ou d'une agence, vous ne devriez pas dire : "Voici ce que nous devons faire, je vais trouver quelqu'un pour le faire." 

    Au contraire, vous devriez dire : "Qui dans mon équipe est capable de réaliser cela ?" Vous partez de l'intérieur et vous évaluez les compétences et les forces de votre équipe.

    Ensuite, vous pouvez positionner votre équipe en interne en disant : "Voici ce que mon équipe est capable de faire pour vous, et voici comment nous allons le faire." 

    En adoptant cette approche, j'ai réussi à passer d'une équipe de sept personnes à une équipe de quatorze personnes en l'espace d'une année. J'ai réorganisé mon équipe UX en trois sections distinctes : 

  • une section dédiée à l'UX
  • une équipe UI avec un product manager travaillant avec l'équipe IT
  • un pôle de design visuel

    Nous avons dû embaucher de nouvelles personnes car notre équipe était devenue très efficace dans la livraison de projets et nous avons commencé à recevoir de nombreuses demandes. Nous avons réalisé que nous avions d'excellents designers et que nous étions devenus très compétents, ce qui nous a permis de développer nos compétences. Beaucoup de managers et de leaders se concentrent souvent principalement sur la livraison des projets, mais il est essentiel de penser d'abord à l'équipe. Il vaut mieux travailler en priorité sur les personnes qui réaliseront la livraison plutôt que sur la livraison elle-même.

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  • Comment valoriser les études qualitative en E-commerce ?
    Je n'ai jamais eu de mal à valoriser mes études qualitative dans des équipes produits...mais dans le retail, en CX, j'ai l'impression que c'est différent. J'accompagne une équipe qui fait énormément de recherche qualitative, mais qui a dû mal à les valoriser, on leur reproche un manque de quantitatif . Il y a bien sûr cette idée d'aller chercher du quanti...mais je pense que le quali en lui même peut apporter des réflexions interessantes et ne devrait pas être dénigré. On essaye plusieurs choses, mais j'aurais aimé des avis ou retours d'expériences
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  • Superbe deck sur ce qui tue la recherche en interne et ce qui la rend "Killer".
    Dans son deck l'auteur explique 4 erreurs à éviter et 4 astuces pour rendre votre research meilleure avec un jeu de mot en "Killing research" et "Killer research" wikihero-image-id: 1063 Lien du deck. Lien du post Linkedin et comments
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  • Poussez à l’embauche de collègue dans vos équipes. N’essayez pas de tenir la baraque seul.e
    Une erreur que j’ai faite c'est de ne pas pousser à l'embauche. Que ce soit en tant que manager ou en tant que designer. En début de carrière il m’est souvent arrivé de ne pas pousser à l'embauche de plus de designers. Spécialement lorsque j'étais la première designer d'une startup.   Je pensais que proposer cela était une marque de faiblesse. En réalité, c’est tout l’inverse !  Je pensais que c’était l'opportunité de montrer que j'étais capable de prendre sous ma responsabilité plus de projets, de faire encore plus. Et c’était surtout, il faut l’admettre, une manière de rester dans le contrôle.  Je m’explique : Lorsque l’on est tout seul, on arrive à gérer son rythme, son emploi du temps jusqu’à être sous l’eau. Et ce n’est qu’à ce moment-là que l’entreprise prend la décision d’embaucher.  Entre le temps de l’annonce et l’embauche (il faut en moyenne 3-6 mois) c’est déjà trop tard en terme de charge de travail. Tu prends la surcharge entre temps, tu grinces des dents en espérant que cela s’améliore.  Le conseil que je donnerai, (et que dorénavant je m'applique à moi-même)... c'est d'embaucher avant d'en avoir besoin.  Pour cela, je track le temps passé sur les différents projets que j’entreprends et lorsque je commence à me rapprocher de 100% de mon temps sur des sujets sans avoir la possibilité de dégager plus de temps pour d’autres activités comme la recherche exploratoire, je me dis  "Il faut que tu embauches ! " .  Ou il faut que je pousse à l'embauche, en disant qu'il nous faut un collaborateur de plus sur tel ou tel sujet et surtout d'expliquer pourquoi ! Il faut bien expliquer pourquoi tu as besoin de quelqu'un, et non pas juste signifier un besoin.  Sinon, on peut se demander : Pourquoi tu n'as plus le temps ? Comment tu rationalises ce temps ?  Quel est ton ratio sur chaque projet ? Quel impact positif cela peut-il avoir sur la boite ?  C'est la meilleure manière de s'aider soi-même et d'aider la boite. Pour “comptabiliser” le temps, ce que je fais, c 'est que je me donne des ratios de temps que je devrais passer sur certaines activités afin d’assurer une qualité de projet finale.  Par exemple, la research est un élément hyper important pour moi, mais que je vais avoir tendance à déprioriser parce qu'il faut livrer tel ou tel projet...  Je me suis toujours dit:   " Il me faut 20% de mon temps, en research” (et c'est beaucoup 20%...) Quand je n'arrivais pas à atteindre ce quota, j'en constatais les impacts en interne. On n'arrivait pas à comprendre cette problématique On n'arrivait pas à valider cette hypothèse On pourrait aller plus vite sur cette fonctionnalité-là etc.  Lorsque tu décortiques tes activités en % de ton temps et tu lie ça aux résultats que cela produites personnes comprennent naturellement pourquoi tu as besoin de plus de gens et sur quels sujets.
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  • Mon approche lorsque je livre les insights à mes clients
    Pour livrer mes insights, il y a des orientations qui sont vraiment les avenues du design pur. C’est des espèces de How might we en 5 dimensions.  5 canevas dans lesquels ils vont pouvoir avoir tout ce qu'il faut pour finir leur next steps.  Puis j’utilise en fait les design principles comme pseudo recommandations. C’est beaucoup plus facile à manger, à prendre dans les dents. Donc c’est assez rare qu’on me demande des recommandations. Mon but, c’est que le scénario préférable, mes clients commencent à penser que c’est à eux, c'est le leur, c’est leurs idées. Et puis je commence à me diluer dedans et c’est parfait, c’est que ça marche.                                                                                                                                  

    Il y a différentes manières d’approcher les ateliers, je change un peu chaque fois.

  • Ça va dépendre de la culture de la boîte, mais il y a des boîtes où la mise en scène est hyper importante, la performance, ils veulent cartonner, il faut être un winner, c’est superimportant. Et la possibilité de prendre des risques est plus limitée. 

    Là, il faut générer une espèce d’approche plus TedTalk.

    « Ce sera fabuleux, que du wow ».

    Donc je sais faire, je me prépare bien la nuit d’avant parce que mon cerveau il doit être à fond. Il faut tout loader, comme un texte avant une pièce de théâtre.

    Il y a aussi des cultures avec lesquels tu peux mieux composer et où tu peux dire

    « Écoutez, moi je veux vous proposer un truc en 3 fois, donc on va mettre 2 semaines, après la deux,j ’aimerais beaucoup que vous dormiez un peu dessus. J’aimerais que la partie qui vienne de l’humain avec son imagination soit plus impliquée, plutôt que la partie « ordinateur » qui prend des décisions qui calculent, qui évalue, qui décide. C’est-à dire l’implémenteur” avec son goût pour l’action et la pensée convergente.

    C’est une femme fabuleuse avec qui j’ai eu la chance de bosser, Noell Dye. Qui un jour m’a dit: 

    « Dans mes projets, il y a deux semaines où on ne fait rien. » Elle l’annonce clairement à ces clients.

    Ça fait partie de son process. Et académiquement ça tient, en gestion des processus créatifs, aussi. C’est une manière de prendre en compte la réalité neurologique, affective, psychologique de l’humain. Pas toujours compatible avec les logiques de chaînes d’assemblage productivistes du lean et du sprint.

    En fait, on n’aura pas d’idées avant deux semaines. C’est aussi ce qu’enseigne Van Patter, avec chez lui l’importance du sensemaking par rapport à la réponse créative.

    Plus un problème est complexe, plus il est important de prendre le temps de l’examiner et de le laisser nous influencer.

  • Pascal Wicht · il y a 10 mois
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  • Evolution et objectifs de mes livrables.

    Le Covid m'a amené à changer mes livraisons. Le prototype du début, c'était un Kanban dans notion.

    Le client recevait un Kanban un peu comme une espèce de site web très visuel, un Pinterest avec un découpage de toutes les différentes sections. Mais c’est pas du tout assez accessible pour un client corporate qui n’a pas Notion, qui ne connaît pas le Kanban et qui n’a pas envie d’ouvrir et de fermer le truc. 

    Donc très vite, j’ai pivoté sur Miro, et je me suis fabriqué petit à petit des gros building blocks, en vrai des datawalls. 

  • En fait, j'ai une partie de ma recherche que j'appelle le Codex, qui est toutes les sources auxquelles je fais référence, de manière presque académique, des notes, des codes hyper faciles, des liens pour tout retrouver. Tout sur ce quoi je suis tombé dans le Codex. 
  • Puis dans Google doc, la navigation de côté est super bien faite, ça marche sur mobile, et il y en a qui aiment bien lire et qui trouvent ça cool, ils se baladent dedans. J’en fais un espèce de executive summary d’une douzaine de pages que je mets vraiment à la fin de la recherche.

    À partir de ça, tu peux tout fabriquer le reste : 

  • Ça sera des sticky notes, 
  • Des moodboards dans des canevas bien structuré  
  • Mon trend radar
  • Ma recalibration. 

    À la fin, quand j’ai livré, tu as un sprint qui est prêt. J’ai fabriqué des canevas qui permettent de framer tes grandes questions de recherche. 

    Puis en fait tu vas aller chercher dans la recherche les briques dont tu as besoin pour fabriquer ton framing de recherche et ça te donne des grandes avenues dans lesquelles tu peux faire ton idéation. 

    En fait, mon job to be done, je travaille dans le business de l’orientation. 

  • Je ne fais pas assez la différence dans notre métier entre la créativité et l’imagination. 
  • Moi je viens pour t’aider à développer ces représentations intérieures, un peu comme le champ intérieur chez les musiciens. 
  • Tu peux entendre ta propre voix quand tu penses mais tu peux chanter à l’intérieur de toi. Donc la visualisation est super importante pour comprendre des situations qui ne nous affectent pas L’imagination, ce n'est pas juste un truc de rêveurs créatif pour imaginer du Mobius.

    Non, non, non. Sherlock Holmes a besoin d'imagination pour faire des inférences, de l’inductif. 

    On dit que l'imagination c’est breach the gap between the known and the unknown. 

    C'est ça ma mission.

    Donc je veux fabriquer ce datawall qui ça être très riche et en plus, je rajoute des principles design qui sont propres à la recherche. 

    Ce qui fait que je vais te donner toute une série d’équipements, d’instruments qui vont maintenant t’aider pour aller monter ta montagne et je t’ai envoyé sur la bonne piste, tu as ton matos et tu ne retrouves pas au point zéro à fabriquer ton sprint, où tu vas tu vas systématiquement sacrifier la profondeur de l'investigation à la justesse pour la vitesse et la visibilité.

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  • Mieux comprendre le contexte des parties prenantes et mes techniques pour faire cela

    Quand j’interviens avec mes clients, je demande toujours :

  • Sommes-nous sur une intervention design ?
  • Cherchons-nous à orienter une stratégie ? 
  • Ou sommes-nous plus sur du change ?

    La réponse est systématique, ah les 3 ! 

    En fait, les trois sont toujours ensemble. Dans ce contexte, il y a un élément qui est toujours difficile à gérer, c'est la partie de la hiérarchie qui fait partie du projet, mais qui aimerait intervenir le plus tard possible.

    C'est le meilleur moyen que tout le monde soit déçu. 

    Il faut trouver des moyens et c'est contextuel à chaque intervention, d'essayer d'avoir en tout cas des infos sur le contexte, des acteurs avec qui tu parles.

  • Il y en a qui veulent faire avancer leur carrière
  • Certains sont beaucoup plus tendus en CDD
  • Il y en a qui juste après la fin du projet ils changent d’employeur. C’est pas simple.  Ce n’est pas notre mission. Notre mission, c’est d’utiliser ça un peu ça comme un MacGuffin et de voir où ça nous mène. Le MacGuffin est une sorte de prétexte qui va nous emporter dans le scénario, une technique qu’Hitchcock maîtrisait très bien, le nom vient de lui d’ailleurs.

    Donc, en stratégie de design, on prend les briefs et les requêtes clients comme étant toujours une des composantes de l'information disponible. « One element in the knowledge space » comme dirait sans doute VanPatter. Et on va le challenger…

    Moi, je fais toujours des twins ethnography.

  • C’est-à-dire que je vais toujours interviewer à la fois à l'interne et à l'externe, et puis je croise. 
  • Donc les problèmes, les perceptions, les représentations, elles n'existent pas dans des silos. 
  • Je me heurte dans des entretiens, très souvent à des moments où la personne se lève, ferme la porte. 

    Il me dit: 

    « Tu peux éteindre l’enregistreur ? ». Et là je découvre ce qui se passe. 

    Parfois même, il dit « Non, tu peux laisser, ... ». 

    J’explique comment j'appréhende les entretiens pour obtenir ces choses-là. 

  • J'essaye d'obtenir une personne dans la boite qui va être mon recruteur. Et j'essaie de faire en sorte que soit elle qui me boucle les calls avec les stakeholders. 
  • C’est généralement une personne super motivée, j’appelle ça un fixeur, comme sur le terrain. Dans mon expérience, les meilleures que j’ai rencontré étaient des femmes entre 30 et 40 ans, qui ont des enfants, et qui sont super efficace en interne. 

    Les gens leurs font confiance parce qu’ils savent qu'elles, elles ne bullshit pas. Si tu veux que ça marche, tu fais comme elles disent ;)

    J’essaie aussi d’être le plus vague possible avant l’entretien, c’est parfois un petit mail qui dit 

    “ ça sera anonyme.” 

    Puis quand on commence je dis :

    “Voilà moi j’anonymise tout, je me fous de qui fait quoi, c’est un système qui me parle, 2 – vous pouvez voir mes notes

    3- à tout moment, vous pouvez éditer ce que je vous ai dit et je vous l’enverrai” 

    Comme sur le terrain quand tu prends une photo des gens, tu le leur donne après. (C’est important, le safety des gens qu’on interview.)

    Après je leur dit on vous envoie le transcript si vous voulez.

    Aujourd’hui, il n’y a jamais eu quelqu'un qui m'a demandé le transcript. Et on ne m’a jamais demandé d’éditer. 

    Mais en faisant cela, tu crées un cadre dès le début.

  • Dans les techniques d'interview, il faut se faire à l'anglaise au début, small talk.
  • Poser toujours des questions à laquelle les gens n’ont aucune chance de se tromper ou d’avoir des doutes : d’où ils viennent, où ils ont grandi, leur plat préféré etc..

    Quand j’allais interviewer les migrants, j’allais toujours regarder le village où ils sont nés, où ils ont grandi, en Google Earth tu zoomes. 

    En fait, le participant rentre dans une relation où ce n’est plus une interview, on n’a pas l’impression que quand on lui pose une question, il doit gamberger, il s’agite.. .

    Tu peux en détendre l'ambiance. Ce n'est pas une enquête de police. 

    Il ne faut jamais dire que ce n'est pas une enquête de police, il ne faut surtout pas.

    Donc de cette manière j'ai des gens qui me déballent des gros trucs durant les entretiens. 

    Après, j'ai la réputation de ne pas faire de censure et de de ne pas bullshiter et d’être piquant dans ma manière de parler des problèmes.  Ce qui fait que les gens me font confiance. Ils n’ont pas envie de jouer ave c moi.

    La double ethnographie permet de voir un peu comment tu compares l’interne et l’externe.

  • Très souvent, il y a des externes, des gens pour qui ils travaillent, et ça peut être leurs fournisseurs, ou des clients qu'ils n'ont pas réussi à ferrer. 
  • Dans les boîtes, je vais demander d'avoir maximum 50% d’hommes blancs. (C’est déjà dur hein.) 
  • Je demande les employés les plus jeunes, et puis les plus seniors possibles, pour écarter, étirer le truc. 

    En dessous de 12 entretiens ça ne sert à rien car je vais creuser des questions profondes. Des questions où il y a du change, de la stratégie et du design quand ils sont d’accord sur les 3 dimensions. 

    Je creuse les représentations du futur :

  • Comment ils perçoivent leur travail
  • Comment ils perçoivent leur boîte
  • Leur vie etc..

    Je vends ces entretiens comme étant l’effet Ikéa, c'est-à-dire, il y a un vrai plus, c’est que ces stakeholders à qui on est allés poser des questions 

    “Qu’est-ce que vous en pensez? “

    Ils se sentent impliqués, du haut de leurs expériences et de leur compréhension des marchés et des différentes divisions. Ils ne sont pas dans une logique défensive ni de stratégie, ils sont vraiment là pour, je leur dis 

    “C’est de l’outil collaboratif, j’ai besoin de votre point de vue, ça m’intéresse. “

    Donc il y a une manière très participative de travailler. Après, je ne te cache pas que dans toutes les boites, si le CEO n’est pas respecté, admiré, considéré comme un bon capitaine, il n’y a rien qui fonctionne. 

    Je faisais un truc quand je rencontrais les gens, je leur disais 

    «Je vous demande de dessiner une pyramide à 3 couches »

  • Ce qui m’intéresse, c’est l’angle de la pyramide, et ça peut changer par couche, et puis la distance en entre les couches. 
  • Le Covid a complètement décollé le C Level, du middle management. C’est très impactant de ça montrer à des gens.
  • Trouver des exercices de co-création, qui vont faire qu’ils se le font à eux-mêmes et ça s’est fait sans toi, malgré le contexte. 

    Par exemple, quand tu vas dans une entreprise, c’est bien de demander une salle d'interview où il y a un whiteboard.

    Très, très vite, tu veux commencer à suggérer “Dessine le moi”.

    Ça, ça aide vraiment beaucoup. 

    Très vite, le stakeholder il peut prendre le stylo et te le dessiner ce dont il parle et tu vas vachement apprendre. C’est peut-être là où le designer en recherche, il est avantagé et que ça devient intéressant. 

    Par exemple, j’ai 0% de mes clients qui ont été capables de me donner un org chart (Organigramme hiérarchique). 

    En fait je pense que dans les entreprises il n’y en a plus. Parce que ça change tellement souvent. C'est tellement en mouvement.

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  • Conseil: Passez plus de temps à comprendre les autres pour transmettre l’information
    Je pense que la première chose qui m'aurait aidé au tout début, c'est de passer plus de temps non pas à faire de la recherche, mais à comprendre les autres Stakeholders qui sont principalement le produit, le design, éventuellement, des c-level dans les entreprises.  Parce que souvent c'est plus difficile d'être un bon transmetteur de l'information qu'un bon collecteur. En fait un researcher il fait ce métier parce qu'il aime bien collecter les informations, parce qu'il a un esprit d'analyse, etc.  Par contre, il n'est pas forcément naturellement bon transmetteur de l'information, alors que c'est une étape cruciale dans son métier puisqu'une bonne partie de la valeur de son travail se trouve ici.  Et pour bien transmettre des informations, ce n'est pas nécessaire d'améliorer tellement sa practice de researcher mais il est nécessaire par contre de comprendre qui sont les skakeholders.  Comment réfléchissent-ils ?  Quels sont leurs problèmes aussi ?  Parce qu'ils sont toujours en train de courir après le temps, de résoudre des problèmes qui ne sont pas suffisamment clairs, ils sont tout le temps en train d'essayer de matcher la technique avec leur mission produit. Une fois que l'on comprend ça, on comprend mieux dans quoi on s'inscrit et on peut délivrer des insights qui ont plus de valeur, éventuellement participer aussi aux phases de stratégie produit, d’idéation, de définition de l'expérience, de l'UX... et apporter beaucoup de valeur. En fait, je pense que ça devient très vite vertueux, parce que soi-même on comprend mieux comment ça marche, donc on travaille mieux. A l'inverse des personnes qui cultivent la valeur de la recherche quand ils sont en train de faire du design, du produit, ils sont plus demandeurs. Voilà ça je pense que cela m'aurait aidé dès le départ. Samantha Davis qui est la Head of Research chez Zoopla et qui intervient dans Cousto, a fait une bonne partie de son intervention sur la "no tada" research, le tada faisant référence au researcher qui arrive au bout de trois mois et qui dit " tada voilà j'ai des super insights maintenant débrouillez-vous pour faire un bon produit ! ".
    En fait, pour bien réaliser cette phase-là, il faut impliquer les personnes.  Comment est-ce que l'on peut vraiment faire concrètement et qui impliquer ? Je pense que quand on lance un cycle de Research, on a développé nos produits par exemple, ça marche sur une cible, on va transformer pour aller chercher un nouveau marché. C'est un gros travail qui va durer plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Il est important d'impliquer tout le monde au moins dans la communication : le produit, le design, les sales, les opérations, etc. Des personnes qui vont avoir la vision de la manière dont l'entreprise en tant que système fonctionne, avec des compétences différentes et qui vont devoir être "owner" de la solution le jour où elle existe. C'est aussi cela l'écueil du researcher, il n'est pas "owner" de la solution, il doit transmettre cet ownership, il est “juste” en charge de comprendre qui sont les users, comment ils fonctionnent.   Il faut ensuite les impliquer dans des phases, participer à des interviews, participer à la définition du research planPour ce qui concerne leur implication dans l'analyse je pense qu'il faut faire attention parce qu'ils n'ont pas forcément les compétences pour le faire. Il ne faut pas jouer aux apprentis researchers mais les impliquer pour leur poser des questions, leur montrer qu'ils font partie de la manière dont on analyse les données.  Ensuite ils peuvent par exemple co-présenter les insights, illustrer eux-mêmes avec les researchers ce qui a été appris. Finalement il faut que ce soit un travail collectif piloté par le researcher et non un travail individuel où le researcher arrive et dit à la fin " tada ! " C’est en ça que c’est contre-intuitif, car on nous dit qu’il faut aller vite, il faut faire les choses bien, alors que ça peut être des barrières à la diffusion de la recherche. Donc par exemple, laisser quelqu’un d’autre faire une interview ne sera pas exactement aussi bien faite que si je l’aurais faite. Mais le bénéfice d’avoir impliqué cette personne peut-être supérieur à ce que l’on a perdu vis-à-vis de l’exactitude de la recherche.
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  • Se protéger et rester factuel avec les parties prenantes qui n'ont pas le temps !

    Une fois lors d’un projet j’ai eu la mauvaise expérience d’être avec des stakeholders qui ne prenaient pas le temps de suivre le projet et d’intéragir.

    La feature team devait avancer, les designers devaient avancer, et il y avait d'autres personnes qui mettaient la pression pour que ça avance.

    Si l’on disait à quelqu’un : non je n’avance pas. Politiquement parlant, ça n’allait pas passer. 

    Évidemment à la fin, on a eu le fameux : 

  • “Ah, mais c’est pas comme ça que je voyais le truc.” 

    Donc au dernier moment :

  • “Ça il faut changer, comme ci, ça il faut changer comme ça.”

    Si je devais éviter cette erreur de nouveau je ferais pro-activement ces actions pour me protéger:

  • Communiquer ce qu’on a compris du brief, s’assurer que notre compréhension est bien en phase avec le brief initial, s’assurer que ce brief a du sens point de vue du design et qu’il est en phase avec notre stratégie design.
  • Parler surtout aux autres qui ont aussi des communications avec ces stakeholders, soit les dev qui ont probablement aussi eu une redescente de besoins, les PO, les PM et les autres designers. 
  • Se construire ainsi aussi une représentation de: Qu’est-ce qui est attendu des personnes qui sont dans l’équipe. ?
  • Puis avancer, tenir la personne au courant régulièrement : 
  • Voilà où on en est
  • voilà où je suis
  • voilà ce que je fais
  • voilà où je vais
  • voilà le next step. 
  • Et toujours poser la question, j’ai besoin qu’on se voit. 

    Comme ça, Si la personne au bout de 3 mois elle réapparaît alors qu’elle zappé tous les workshops et dit :

    “Ben c’est pas comme ça que je voyais les choses,” 

    Tu peux répondre:

    “ Ben oui, mais nous on a avancé, tu peux voir sur tous les e-mails que je t’ai envoyés que je demande des créneaux donc maintenant le truc va sortir comme ça. S’il faut tout changer au dernier moment parce que tu es chief machin truc et que tu nous mets la pression, on va un petit peu changer la marge. “

    Mais aussi ne pas avoir peur de dire : 

    “C’est comme ça que ça va sortir ou alors ça ne sort pas, on annule le truc. Mais nous, nos horaires c’est 9-18h30, on ne travaille pas le week-end.”

    Bon là ce sont des conseils pour se protéger, mais il faut éviter d’en arriver là.

    Si une partie prenante n’a pas le temps il faut :

  • La tenir informée de l’avancée
  • Lui rappeler ses engagements, ses responsabilités, l’inviter aux workshops,
  • S’assurer avec des communications concises qu’elle a tout ce qui lui faut pour savoir où on en est.

    Moi il y a aussi un truc qui, en même temps, qui va dans les conseils que j’aurai bien aimé recevoir, qui est totalement lié à ça, c’est qu’on n’a pas dans la majorité des écoles de design ou formations qu’on a eues, c’est la négociation et la communication. 

    Comment tu fais pour communiquer, tout ce qui est assertivité, communication non violente, négociation. 

    Je trouve que tout ça, c’est essentiel et dans ce genre de cas, tu sais comment être factuel et dire que : 

    “Je comprends que tu ne sois pas satisfait, parce que ce n’étais pas ce que tu attendais, en revanche, comme tu peux le voir, il y a eu 8 mails de ma part et 4 Slack pour te demander des points que je n’ai pas eus, ou on avait besoin de ça pour avancer donc voilà maintenant l’état des choses. Comment peut-on faire toi et moi pour éviter que cela ne se reproduise la prochaine fois ?” 

    Puis surtout, ne pas prendre les choses personnellement.

    Un conseil également que j’ai eu d’un pote qui m’a dit : 

    “Le boulot, ce n’est que le boulot 

    Tu vois quand la personne en face elle a envie de continuer à monter les échelons, elle se met la pression, les meetings back to back, à travailler jusqu’à 23h, week-end machin et tout, c’est son truc. 

    À un moment, si elle s’énerve cette personne là parce qu’un truc s’est mal passé, je pense qu’il y a cette histoire de cadrage encore. Bien se protéger au fur et à mesure. 

    Donc si la personne fait du silence, nous on ne veut pas faire du silence, mais au contraire on continuer à faire du feed-back genre : 

    “Tiens, voilà en fait sur tel projet, voilà où j’en suis.” 

    La personne le sait et toi tu es protégé. Factuellement tu dis : 

    “Moi, ça fait trois mois que je te parle, toi tu ne me réponds pas, donc voilà où on en est. “ 

    Si la personne s’énerve ben tu vas le laisser s’énerver comme un spectacle finalement. Il faut être factuel et honnête et le truc avance tout seul.

    Je pense qu'il y a des solutions meilleures que celle là et je pense que des head of auraient des tricks très particuliers. (commentez si vous avez des REX)

    Je veux montrer qu’au bout d’un moment, il faut faire du bon boulot priorisé sur l’essentiel, prendre un peu de recul et se protéger avant tout.

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  • Comment je communique avec les stakeholders d'un projet.
    Les stakeholders, ces personnes essentielles à la compréhension du projet, de ses besoins et de sa réussite, jouent un rôle crucial. Une relation harmonieuse avec toutes les parties prenantes est la clé pour assurer la qualité du produit final et maintenir une équipe soudée. La communication est le secret de cette bonne entente. Il est primordial d'apprendre à écouter et à s'exprimer lorsque les conditions nécessaires pour livrer le produit final ne sont pas réunies. Dans chaque projet, je veille à ce que les stakeholders expriment clairement leurs attentes et leurs préférences sur la manière dont les choses doivent être réalisées. Ensuite, il m'incombe d'évaluer ce qui est réalisable et ce qui ne l'est pas. Il est donc crucial de pouvoir argumenter mes positions. J'apprécie également l'envoi régulier de messages pour tenir les stakeholders informés de l'avancement et des décisions prises. Il est important de maintenir une communication écrite tout au long du projet, afin de pouvoir y revenir si des changements surviennent et remettent en question les décisions antérieures. Dans tous les cas, il est préférable d'avoir une communication trop abondante plutôt qu'un manque de communication.
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  • Livre: Presenting Design Work
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  • Prioritizing Web Usability
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  • People Styles at Work...And Beyond
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  • Demystifying Public Speaking
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  • Draw to Win: A Crash Course on How to Lead, Sell, and Innovate With Your Visual Mind
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  • Illuminate: Ignite Change Through Speeches, Stories, Ceremonies, and Symbols
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  • slide:ology: The Art and Science of Creating Great Presentations
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  • Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action
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  • Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High
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  • Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down
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  • Stuck? Diagrams Help de Abby Covert
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  • Drawing Ideas: A Hand-Drawn Approach for Better Design
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  • Designing the Conversation: Techniques for Successful Facilitation
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  • Resonate: Present Visual Stories that Transform Audiences
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  • UI is Communication: How to Design Intuitive, User Centered Interfaces by Focusing on Communication
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  • Understanding Comics: The Invisible Art
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  • The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures
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  • It's Our Research
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  • Storytelling For User Experience: Crafting Stories For Better Design
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  • Made to Stick: Why Some Ideas Take Hold and Others Come Unstuck
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  • User Story Mapping: Discover the Whole Story, Build the Right Product
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  • Discussing Design
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  • Envisioning Information
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  • Making Numbers Count: The Art and Science of Communicating Numbers
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  • Articulating Design Decisions: Communicate with Stakeholders, Keep Your Sanity
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  • See What I Mean: How to Use Comics to Communicate Ideas
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  • Communicating Design: Developing Web Site Documentation for Design and Planning
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  • Communicating The New: Methods to Shape and Accelerate Innovation
    Un livre intéressant pour mieux approcher comment communiquer les sujets d'innovations. Un problème que nombre d'entre nous rencontrons sur le terrain. https://www.amazon.com/Communicating-New-Methods-Accelerate-Innovation/dp/1118394178 wikihero-image-id: 1034
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  • Mindset à avoir face aux nombreuses demandes de recherches à réaliser.

    Quel est le problème ? Cela peut sembler être une question banale, n'est-ce pas ?

    Cependant, il m'est souvent arrivé d'être confronté à des équipes qui venaient me voir avec un ticket de recherche sans objectif précis.

    Lorsque je leur demandais :

    "Quel est le problème ? Quelles sont les hypothèses de base ?" leur réponse était souvent : "Non, mais tu vas juste tester."

    Pourtant, je suis catégorique :

    "Je ne ferai rien tant que je n'aurai pas de problème clairement défini et d'hypothèse de base."

    Et très souvent, lorsque vous adoptez cette approche, cela les oblige à réfléchir et ils finissent par dire :

    "En fait, nous ne le testerons pas la semaine prochaine."

    Cela s'explique par le fait que nous ne savons même pas quel problème nous essayons de résoudre.Cela est particulièrement vrai dans le monde de l'entreprise, car les équipes ont besoin de prouver qu'elles progressent.

    Parfois, sous prétexte de livrer quelque chose rapidement, nous nous retrouvons à patauger dans la choucroute, sans avancer véritablement. Livrer une fonctionnalité simplement pour le plaisir de le faire n'est pas une approche agile, mais une perte de temps.

    Un autre aspect important est que nous ne nous ferons pas que des amis.

    En réalité, nous risquons de nous attirer beaucoup d'ennemis, car nous sommes là pour poser des questions qui dérangent.

    Au final, nous sommes plutôt ennuyeux, mais pour la bonne cause. Si vous pensez que vous pouvez maintenir des relations harmonieuses avec tout le monde, vous vous trompez.

    Si vous êtes bon dans votre recherche, vous poserez les questions qui dérangent. Cela ne plaira pas à tout le monde et vous aurez souvent des gens qui diront :

    "Elle pose encore des questions, mais nous avons déjà dépassé cette étape."

    Ces questions peuvent sembler illégitimes au premier abord, mais il est essentiel de les poser. Sinon, vous en souffrirez dans votre recherche, car vous serez obligé de revenir à la question initiale. Si vous ne parvenez pas à y répondre, vous serez bloqué.


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  • Ne minimisez pas votre contribution réelle aux projets auxquels vous prenez part.

    Une autre erreur que j'ai commise dans ma carrière est d'avoir minimisé ma contribution à certains projets. Je n'ai pas clamé haut et fort que j'étais à l'origine de ceux-ci.

    En fin de compte, je n'ai pas reçu beaucoup de reconnaissance pour ces projets, à part de la part de personnes proches de moi dans l'entreprise. 

    Au sein des équipes qui ont ensuite utilisé l'outil que nous avons créé, je n'ai pas eu l'impression d'être reconnue pour cela.

    Je mentionne cela, car à cette époque, les UX writers étaient moins bien rémunérés que les autres. Les choses ont beaucoup changé depuis, mais j'ai ressenti un manque de reconnaissance et, en même temps, je n'ai pas non plus beaucoup vanté mes réalisations.

    Malheureusement, dans ce type de structure, il est nécessaire de mettre en avant nos succès pour obtenir de la reconnaissance, et cela m'embête.

    Mais il faut se faire remarquer pour ne pas être invisible.

    En ce qui concerne la reconnaissance, mon conseil serait de bien documenter ce que vous faites, d'écrire l'histoire de vos projets. Prenez le temps de documenter les projets qui vous tiennent à cœur, ceux que vous trouvez intéressants.

    Parce qu'avec le temps, on oublie, on a du mal à se souvenir des différentes étapes, et il devient difficile de répondre à un manager qui demande ce que vous avez fait ces trois derniers mois. Une bonne documentation fournit une base solide pour justifier votre travail par la suite.

    Dans chaque entreprise, il y a un système de feedback, et la plupart du temps, nos managers ne sont pas du même domaine que nous et ne comprennent pas forcément les détails de notre travail.

    Une bonne documentation facilite les choses.

    Personnellement, j'aime tout ce qui est partagé. Je pense que cela a beaucoup de valeur. Il n'y a pas de secret professionnel dans notre métier (hors data confidentiel), car plus nous partageons, plus nous avançons, tout simplement.

    Il est donc essentiel de partager.

    Vous pouvez envoyer une newsletter à vos collègues une fois par mois, mais surtout documentez vos projets et partagez-les en interne. Si vous collaborez avec d'autres personnes, partagez avec elles, en particulier si elles ne sont pas du même domaine que vous. Cela peut les inspirer et ce projet peut prendre une autre dimension. Il y a une vie après. Ensemble, nous pouvons aller plus loin.

    Finalement, je trouve que c'est une bonne chose, car nous pouvons partager avec l'intention de collaborer, et cela nous donne également de la visibilité sans avoir l'impression de nous vanter pour obtenir une récompense. L'intention n'est pas la même, mais au final, la visibilité est créée. Donc, c'est une situation bénéfique.

    Dans l'UX writing, de nombreuses personnes disent : 

  • "Les autres ne comprennent pas notre métier"
  • "Personne ne sait vraiment ce que nous faisons"
  • "On nous confie des projets qui n'ont rien à voir avec l'UX writing". 

    En racontant nos projets et en partageant davantage, cela contribue également à une meilleure compréhension de notre métier et de notre démarche.


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