Quand j’interviens avec mes clients, je demande toujours :

• Sommes-nous sur une intervention design ?
• Cherchons-nous à orienter une stratégie ? 
• Ou sommes-nous plus sur du change ?

La réponse est systématique, ah les 3 ! 

En fait, les trois sont toujours ensemble. Dans ce contexte, il y a un élément qui est toujours difficile à gérer, c'est la partie de la hiérarchie qui fait partie du projet, mais qui aimerait intervenir le plus tard possible.

C'est le meilleur moyen que tout le monde soit déçu. 

Il faut trouver des moyens et c'est contextuel à chaque intervention, d'essayer d'avoir en tout cas des infos sur le contexte, des acteurs avec qui tu parles.

• Il y en a qui veulent faire avancer leur carrière
• Certains sont beaucoup plus tendus en CDD
• Il y en a qui juste après la fin du projet ils changent d’employeur. C’est pas simple. 

Ce n’est pas notre mission. Notre mission, c’est d’utiliser ça un peu ça comme un MacGuffin et de voir où ça nous mène. Le MacGuffin est une sorte de prétexte qui va nous emporter dans le scénario, une technique qu’Hitchcock maîtrisait très bien, le nom vient de lui d’ailleurs.

Donc, en stratégie de design, on prend les briefs et les requêtes clients comme étant toujours une des composantes de l'information disponible. « One element in the knowledge space » comme dirait sans doute VanPatter. Et on va le challenger…

Moi, je fais toujours des twins ethnography.

• C’est-à-dire que je vais toujours interviewer à la fois à l'interne et à l'externe, et puis je croise. 
• Donc les problèmes, les perceptions, les représentations, elles n'existent pas dans des silos. 
• Je me heurte dans des entretiens, très souvent à des moments où la personne se lève, ferme la porte. 

Il me dit: 

« Tu peux éteindre l’enregistreur ? ». Et là je découvre ce qui se passe. 

Parfois même, il dit « Non, tu peux laisser, ... ». 

J’explique comment j'appréhende les entretiens pour obtenir ces choses-là. 

• J'essaye d'obtenir une personne dans la boite qui va être mon recruteur. Et j'essaie de faire en sorte que soit elle qui me boucle les calls avec les stakeholders. 
• C’est généralement une personne super motivée, j’appelle ça un fixeur, comme sur le terrain. Dans mon expérience, les meilleures que j’ai rencontré étaient des femmes entre 30 et 40 ans, qui ont des enfants, et qui sont super efficace en interne. 

Les gens leurs font confiance parce qu’ils savent qu'elles, elles ne bullshit pas. Si tu veux que ça marche, tu fais comme elles disent ;)

J’essaie aussi d’être le plus vague possible avant l’entretien, c’est parfois un petit mail qui dit 

“ ça sera anonyme.” 

Puis quand on commence je dis :

“Voilà moi j’anonymise tout, je me fous de qui fait quoi, c’est un système qui me parle, 2 – vous pouvez voir mes notes

3- à tout moment, vous pouvez éditer ce que je vous ai dit et je vous l’enverrai” 

Comme sur le terrain quand tu prends une photo des gens, tu le leur donne après. (C’est important, le safety des gens qu’on interview.)

Après je leur dit on vous envoie le transcript si vous voulez.

Aujourd’hui, il n’y a jamais eu quelqu'un qui m'a demandé le transcript. Et on ne m’a jamais demandé d’éditer. 

Mais en faisant cela, tu crées un cadre dès le début.

• Dans les techniques d'interview, il faut se faire à l'anglaise au début, small talk.
• Poser toujours des questions à laquelle les gens n’ont aucune chance de se tromper ou d’avoir des doutes : d’où ils viennent, où ils ont grandi, leur plat préféré etc..

Quand j’allais interviewer les migrants, j’allais toujours regarder le village où ils sont nés, où ils ont grandi, en Google Earth tu zoomes. 

En fait, le participant rentre dans une relation où ce n’est plus une interview, on n’a pas l’impression que quand on lui pose une question, il doit gamberger, il s’agite.. .

Tu peux en détendre l'ambiance. Ce n'est pas une enquête de police. 

Il ne faut jamais dire que ce n'est pas une enquête de police, il ne faut surtout pas.

Donc de cette manière j'ai des gens qui me déballent des gros trucs durant les entretiens. 

Après, j'ai la réputation de ne pas faire de censure et de de ne pas bullshiter et d’être piquant dans ma manière de parler des problèmes. 

Ce qui fait que les gens me font confiance. Ils n’ont pas envie de jouer avec moi.

La double ethnographie permet de voir un peu comment tu compares l’interne et l’externe.

• Très souvent, il y a des externes, des gens pour qui ils travaillent, et ça peut être leurs fournisseurs, ou des clients qu'ils n'ont pas réussi à ferrer. 
• Dans les boîtes, je vais demander d'avoir maximum 50% d’hommes blancs. (C’est déjà dur hein.) 
• Je demande les employés les plus jeunes, et puis les plus seniors possibles, pour écarter, étirer le truc. 

En dessous de 12 entretiens ça ne sert à rien car je vais creuser des questions profondes. Des questions où il y a du change, de la stratégie et du design quand ils sont d’accord sur les 3 dimensions. 

Je creuse les représentations du futur :

• Comment ils perçoivent leur travail
• Comment ils perçoivent leur boîte
• Leur vie etc..

Je vends ces entretiens comme étant l’effet Ikéa, c'est-à-dire, il y a un vrai plus, c’est que ces stakeholders à qui on est allés poser des questions 

“Qu’est-ce que vous en pensez? “

Ils se sentent impliqués, du haut de leurs expériences et de leur compréhension des marchés et des différentes divisions. Ils ne sont pas dans une logique défensive ni de stratégie, ils sont vraiment là pour, je leur dis 

“C’est de l’outil collaboratif, j’ai besoin de votre point de vue, ça m’intéresse. “

Donc il y a une manière très participative de travailler. Après, je ne te cache pas que dans toutes les boites, si le CEO n’est pas respecté, admiré, considéré comme un bon capitaine, il n’y a rien qui fonctionne. 

Je faisais un truc quand je rencontrais les gens, je leur disais 

«Je vous demande de dessiner une pyramide à 3 couches »

• Ce qui m’intéresse, c’est l’angle de la pyramide, et ça peut changer par couche, et puis la distance en entre les couches. 
• Le Covid a complètement décollé le C Level, du middle management. C’est très impactant de ça montrer à des gens.
• Trouver des exercices de co-création, qui vont faire qu’ils se le font à eux-mêmes et ça s’est fait sans toi, malgré le contexte. 

Par exemple, quand tu vas dans une entreprise, c’est bien de demander une salle d'interview où il y a un whiteboard.

Très, très vite, tu veux commencer à suggérer “Dessine le moi”.

Ça, ça aide vraiment beaucoup. 

Très vite, le stakeholder il peut prendre le stylo et te le dessiner ce dont il parle et tu vas vachement apprendre. C’est peut-être là où le designer en recherche, il est avantagé et que ça devient intéressant. 

Par exemple, j’ai 0% de mes clients qui ont été capables de me donner un org chart (Organigramme hiérarchique). 

En fait je pense que dans les entreprises il n’y en a plus. Parce que ça change tellement souvent. C'est tellement en mouvement.