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La monétisation est un aspect crucial, souvent négligé, qui nécessite de se poser la question fondamentale de la valeur ajoutée pour l'utilisateur. Il est donc essentiel de prendre en compte ces différents aspects. Lorsque le design est défaillant et que l'expérience monétisée ne s'harmonise pas du tout avec l'expérience centrale existante, cela pose problème. Comment tester cela ? L'objectif de la recherche était de déterminer si les éléments monétisés s'intégraient dans le cadre suivant : Du côté méthodologique, nous avons d'abord pris en compte les attentes des utilisateurs et évalué la situation sur le marché. Ensuite, nous avons procédé à des tests d'expérience utilisateur, une étape cruciale. Nous avons simulé, fait tester et recueilli les impressions des utilisateurs pour qu'ils puissent se projeter dans l'expérience principale. Si les utilisateurs.trices n’arrivaient pas à utiliser la feature monétisée, cela signifiait que cela n'avait aucune valeur. Nous avons ensuite mené des entretiens plus précis sur certaines boucles d'expérience en fonction des éléments testés. Nous avons également organisé des groupes de discussion pour évaluer la perception sociale des joueurs. Les groupes de discussion étaient particulièrement utiles pour anticiper les réactions sociales potentielles ou les retours négatifs des joueurs (éviter un backclash). Ces groupes recréent des atmosphères sociales qui permettent de détecter les potentielles sources de problèmes ou, inversement, les éléments positifs qui pourraient se développer grâce à l'émulation sociale. Nous avons mené plusieurs entretiens en groupe, entre trois et cinq, pour observer les dynamiques et les réactions des participants. En conclusion, il est important de comprendre que les résultats que nous livrons mettent en liumière des risques-opportunités, et non sur des conversions ou des estimations de ventes. Voici le framework , il s'agit d'identifier : Nous pouvons ensuite hiérarchiser ces éléments pour aider les monetisation designers à fixer des prix. Les entretiens sont essentiels pour comprendre le pourquoi, les intentions des concepteurs de monétisation. Ils permettent également de challenger ces intentions. Pour illustrer ce point, je me souviens d'un cas concret où une équipe envisageait de vendre des couteaux en jeu. Cependant, après des tests approfondis, nous avons réalisé que le design du jeu ne favorisait pas les combats au corps à corps, qui étaient les seuls moments où les joueurs et joueuses pouvaient voir les couteaux. Par conséquent, cette proposition de valeur ne fonctionnait pas, malgré la qualité des animations réalisées. Cette histoire met en évidence l'importance du rôle des chercheurs utilisateurs pour réaligner les idées avec l'expérience centrale du jeu. Pour conclure, il est primordial d'inclure des compétences marketing pour compléter le point de vue utilitaire souvent privilégié par les UX researchers. L'inclusion de ces compétences dans la recherche permet de compenser les biais propres aux chercheurs et d'identifier les opportunités de création de valeur pour l'utilisateur.
On est souvent contactés par des gens qui nous connaissent un peu. Il y en a qui ont suivi nos Meetup, sur la gamification. Certains ont acheté le bouquin, mais tu ne sais pas s'ils ont commencé à le feuilleter ou pas. Dans tous les cas avant de partir sur un projet on essaie de parler en amont de la gamification et on s’adapte à ce que connaissent les gens de ce qu’on fait. Pour cela on partage du contenu un peu pédagogique sur la gamification, notamment des courtes vidéos. L'idée, c'est que toutes les personnes qui viennent sur le sprint de cadrage (lien vers ce poste) notamment, puissent avoir regardé à la fois une vidéo qui présente rapidement la gamification, et une vidéo qui présente rapidement le sprint, même si du coup c’est une chose qu'on revoit pendant le sprint. Pour les participants avoir quelques éléments en amont, c'est quand même pas mal, et ça se fait un peu de façon naturelle dans le sprint. Par exemple lorsque l’on sera sur des phases de génération d'idées on va avoir justement des idées très « ludiques » sur des choses vraiment colorées, sur des jeux, etc. Il y aura des idées qui seront un peu plus terre à terre et ça va nous servir pour débattre du niveau de gamification qu’on a envie d'avoir, des attentes des utilisateurs. On a un jeu de cartes comme prototype qui s'appelle “les personacartes” qui permettent d'identifier les leviers d'engagement qui pourraient coller par rapport à son public. (Le nom n’est pas complètement parfait parce que ce n'est pas vraiment des cartes pour mieux construire son persona, mais c’est plus des cartes qui vont bien avec les Gamificartes) Du coup, on se sert de ces cartes pour répondre à la question: Si on est sur un public très sensible à l’immersion, alors partir sur des univers alternatifs ou sur des choses assez visuelles avec beaucoup de narration, ça va vite fonctionner. Pour d’autres publics, peut-être que ça ne sera pas le cas. Donc mon travail, ces questions vont aussi dépendre des attentes du client. Parce que si on part sur la refonte d’un outil, ou d’un site web, on a moins de possibilités que si on commence un projet de zéro. C’est pour cela que j’impose aussi une phase de benchmark. On essaye de piocher un peu large dans des choses qui s'approchent des sujets de nos clients, et on va présenter différentes choses avec un peu de points positifs ou négatifs. Ça permet assez vite aussi de trancher sur les attentes, plutôt en général avec les clients et leurs équipes, ainsi qu’avec les utilisateurs. Comme il y a des choses qui sont assez ludiques, c'est ça qui va aussi aider. Après, même avec tout cela mis en place, ça n’empêche pas d’avoir des petits couacs. On a fait un projet dont je parle un peu en ce moment. On a fait un sprint avec Antropia Essec. C'est l’incubateur d’entreprenariat social de l'Essec qui existe depuis longtemps et qui travaille notamment sur la mesure d’impact social. Ils nous ont sollicités pour reprendre un peu un nouveau programme qu’ils lançaient. Ils ont déjà des outils, mais quand on parle d’outils, ce sont des fichiers Excel qui ne sont pas automatisés ni rien. Ils voulaient donc qu'on retravaille ça. Dès le début, il fallait définir le problème. Est-ce que le problème c’est : La réalité est qu’ils ont beaucoup trop de candidatures, qu’ils n’ont pas du tout besoin d'expliquer aux gens ce qu’est la mesure d’impact sociale, parce que les candidats savent déjà ce que c’est. Par contre, le programme en soi, c'était plus compliqué. C’était tout de suite clair: “En termes de gamification, on ne veut pas un truc trop rigolo, on va dire, parce qu’on s'adresse à des entrepreneurs sociaux qui sont très sérieux, et qui portent fort leur conviction du forum. On veut juste rester focus sur leur sujet, on ne veut pas la détourner sur autre chose.” Cela nous a guidés sur les deux jours de sprint et sur le prototypage qu’on a continué ensuite parce qu'ils voulaient un proto utilisable. Tout cela était début février, afin que le proto tourne avec leurs entrepreneurs. D’un coup mi-mars, on a eu un call avec leurs équipes et la directrice qui avait suivi de super loin le projet. La directrice dit : “Ah, en fin de compte On est un peu déçus, on s’attendait à davantage de fun” Moi dans ma tête : “Déjà tu ne sais pas trop qui est “On”. Je lui dit : “ Jusqu'ici, on n'avait que des bons retours. Qui est déçu ?” La directrice: “On est un peu déçu quand même. Nous, on voulait de la gamification donc on imaginait vraiment un truc plus fun.” Moi : “C’est-à-dire que déjà c’est technique, ça veut dire quoi « Plus fun » ? “ La directrice : “Oui, mais tout de même, vous êtes experts en gamification.” Du coup, on a sorti cette expertise, avec des arguments. J’en parle dans mon bouquin (la boîte à outils de la gamification) ; j’ai un passage qui parle des différents types de Fun et du fait que ce soit un terme un peu fourre-tout pour discuter de quoi que ce soit. Le fun, ça peut être des blagues, ça peut être l’adrénaline d’une compétition, ça peut être l’engagement dans une cause qui nous tient à cœur… Personne ne va imaginer la même chose en termes de fun. Donc il faut lui expliquer que dans un sprint, on a fait des choix-là que c’est pour ça, et qu’on a fait justement les bons choix. Plus tard, j’ai appris du coup que le “On” c’était elle et le directeur. Le problème, c’est que pas leur avis qui compte pour juger l’expérience : le public ce n’est pas eux. Tout cela n’aura pas eu de conséquences graves sur le projet. Mais ce sont le type d’événement qui peuvent arriver et peuvent poser problème. Typiquement, ça vient des parties prenantes qui sont détachées du projet et dans ce cas la vidéo que j’avais envoyée spécialement sur le sujet n’avait probablement pas été regardée.
Auparavant dans notre travail on était plus sur une structure du style audit, conseil, et ça produisait un décalage avec certains clients. Maintenant, ça nous arrive toujours de faire ça, mais on travaille beaucoup plus sur des sprints. On intervient aussi plus en amont sur les projets, avec plus de cadrage pour aligner les équipes afin qu’ils travaillent ensemble sur l’aspect gamification. Pour cela, on organise souvent des sprints de deux jours avec la majorité de l'équipe. C'est tout de même beaucoup plus efficace et beaucoup plus sympa aussi parce qu’au lieu de travailler chez toi, tu travailles avec les clients, ça permet de les rencontrer et de récolter et sentir les avis de tout le monde. Néanmoins, le grand avantage c’est surtout d'aligner tout le monde et d'être sûr qu’on se met bien d'accord sur les objectifs, et sur le niveau de gamification qu'on a envie d'atteindre. Souvent, on peut avoir un décalage sur cette question-là entre la personne qui se dit “Avec la gamification on va créer un jeu à la Candy Crush” De l’autre côté tes utilisateurs disent : ” Non, nous, on ne veut pas ça. On veut juste un truc clair qui nous motive un peu. Mais tu vois, avec peut-être des barres de progression, ou des choses un peu plus soft “ Donc tu as un décalage entre ce que le client veut et ce que les utilisateurs veulent. Passer par le sprint, ça t’évite beaucoup de problèmes de ce type-là. Ce sont des choses que tu perçois pendant un sprint, car tu commences à prototyper, et ça donne un résultat assez cool. Le bénéfice principal est surtout sur l’aspect cadrage qui est primordial. Lorsque l’on commence un nouveau projet on a besoin généralement de cadrer dans quelle direction on va partir de la gamification, ainsi que de réunir un peu les équipes. On a souvent des missions d’intervention un peu courtes donc l’organisation est clé: Durant le sprint on travaille un peu en mode double diamant. Potentiellement, on peut avoir forcément des choses qui sont autour d’écrans, mais parfois, on a des maquettes papier. Mais parfois, tu te dis : “Tiens, on va distribuer un demi jeu de cartes sur l’onboarding du collaborateur” Ça va te permettre d’identifier les personnes-clés dans la boîte ou ce genre de choses. Tu prototypes ça pareil sur papier ou Powerpoint ou ce que tu veux d’après tes cartes. Par la suite de ce premier atelier on accompagne le client sur les next steps de la conception, mais plutôt vers les aspects de la gamification, et on travaille généralement avec d’autres équipes.
Quand j’interviens avec mes clients, je demande toujours : La réponse est systématique, ah les 3 ! En fait, les trois sont toujours ensemble. Dans ce contexte, il y a un élément qui est toujours difficile à gérer, c'est la partie de la hiérarchie qui fait partie du projet, mais qui aimerait intervenir le plus tard possible. C'est le meilleur moyen que tout le monde soit déçu. Il faut trouver des moyens et c'est contextuel à chaque intervention, d'essayer d'avoir en tout cas des infos sur le contexte, des acteurs avec qui tu parles. Donc, en stratégie de design, on prend les briefs et les requêtes clients comme étant toujours une des composantes de l'information disponible. « One element in the knowledge space » comme dirait sans doute VanPatter. Et on va le challenger… Moi, je fais toujours des twins ethnography. Il me dit: « Tu peux éteindre l’enregistreur ? ». Et là je découvre ce qui se passe. Parfois même, il dit « Non, tu peux laisser, ... ». J’explique comment j'appréhende les entretiens pour obtenir ces choses-là. Les gens leurs font confiance parce qu’ils savent qu'elles, elles ne bullshit pas. Si tu veux que ça marche, tu fais comme elles disent ;) J’essaie aussi d’être le plus vague possible avant l’entretien, c’est parfois un petit mail qui dit “ ça sera anonyme.” Puis quand on commence je dis : “Voilà moi j’anonymise tout, je me fous de qui fait quoi, c’est un système qui me parle, 2 – vous pouvez voir mes notes 3- à tout moment, vous pouvez éditer ce que je vous ai dit et je vous l’enverrai” Comme sur le terrain quand tu prends une photo des gens, tu le leur donne après. (C’est important, le safety des gens qu’on interview.) Après je leur dit on vous envoie le transcript si vous voulez. Aujourd’hui, il n’y a jamais eu quelqu'un qui m'a demandé le transcript. Et on ne m’a jamais demandé d’éditer. Mais en faisant cela, tu crées un cadre dès le début. Quand j’allais interviewer les migrants, j’allais toujours regarder le village où ils sont nés, où ils ont grandi, en Google Earth tu zoomes. En fait, le participant rentre dans une relation où ce n’est plus une interview, on n’a pas l’impression que quand on lui pose une question, il doit gamberger, il s’agite.. . Tu peux en détendre l'ambiance. Ce n'est pas une enquête de police. Il ne faut jamais dire que ce n'est pas une enquête de police, il ne faut surtout pas. Donc de cette manière j'ai des gens qui me déballent des gros trucs durant les entretiens. Après, j'ai la réputation de ne pas faire de censure et de de ne pas bullshiter et d’être piquant dans ma manière de parler des problèmes. Ce qui fait que les gens me font confiance. Ils n’ont pas envie de jouer ave c moi. La double ethnographie permet de voir un peu comment tu compares l’interne et l’externe. En dessous de 12 entretiens ça ne sert à rien car je vais creuser des questions profondes. Des questions où il y a du change, de la stratégie et du design quand ils sont d’accord sur les 3 dimensions. Je creuse les représentations du futur : Je vends ces entretiens comme étant l’effet Ikéa, c'est-à-dire, il y a un vrai plus, c’est que ces stakeholders à qui on est allés poser des questions “Qu’est-ce que vous en pensez? “ Ils se sentent impliqués, du haut de leurs expériences et de leur compréhension des marchés et des différentes divisions. Ils ne sont pas dans une logique défensive ni de stratégie, ils sont vraiment là pour, je leur dis “C’est de l’outil collaboratif, j’ai besoin de votre point de vue, ça m’intéresse. “ Donc il y a une manière très participative de travailler. Après, je ne te cache pas que dans toutes les boites, si le CEO n’est pas respecté, admiré, considéré comme un bon capitaine, il n’y a rien qui fonctionne. Je faisais un truc quand je rencontrais les gens, je leur disais «Je vous demande de dessiner une pyramide à 3 couches » Par exemple, quand tu vas dans une entreprise, c’est bien de demander une salle d'interview où il y a un whiteboard. Très, très vite, tu veux commencer à suggérer “Dessine le moi”. Ça, ça aide vraiment beaucoup. Très vite, le stakeholder il peut prendre le stylo et te le dessiner ce dont il parle et tu vas vachement apprendre. C’est peut-être là où le designer en recherche, il est avantagé et que ça devient intéressant. Par exemple, j’ai 0% de mes clients qui ont été capables de me donner un org chart (Organigramme hiérarchique). En fait je pense que dans les entreprises il n’y en a plus. Parce que ça change tellement souvent. C'est tellement en mouvement.
Mieux collaborer avec les équipes c’est d'abord commencer par le cadrage: Juste que chaque phase ait un état d’esprit et des objectifs, et que ce soient ces objectifs et ces états d’esprit qui se découlent ensuite en méthodes à l’intérieur. Surtout de dire : "Là, il faut que untel soit au courant de ça, pour telle chose, il faut absolument qu’on collabore avec untel et untel. " Donc faire participer les gens sur tout le process de design et faire des livrables systématiquement actionnables. Par exemple: Même si toi, en tant que user researcher tu connais le vrai journey, mais le faire co-construire par les personnes pour qu’elles se mettent à la place et qu'à la fin, ce n’est pas toi qui sois venu dire : “Voilà le journey qu’il y a eu. " Mais plutôt : "En fonction de ce qu’on a entendu, de ce que je vous rapporte maintenant comme verbatim, co-construisons ensemble le journey / le persona” Moi en tant que researcher, je vais modifier ça ou ça pour vous mettre un peu sur la bonne piste, mais que chacun vienne co-construire le truc au fur et à mesure. “ Et ça, il faut le faire à toutes les étapes. Que ce soit par exemple sur la restitution de research, que ce soit sur le how might we ou que ce soit sur l’idéation. De prendre du temps aux gens, et ne pas avoir peur de leur prendre du temps. En fait, ne pas avoir peur d’être chiant avec les gens. Ne pas avoir peur et se dire : “Attends, le dev ils ont des trucs à faire, et je ne peux pas trop aller l’embêter, je ne vais pas mettre un workshop à ce moment-là. “ Non, je pense qu’il faut vraiment en mettre. Il faut faire venir les gens et il faut qu’on arrête en tant que designer de présenter de façon très : Mais éviter le trop descendant systématiquement, et impliquer les gens, leur poser des questions, les faire poser des questions, les faire réagir, les faire travailler. Comme je disais, il faut que ce design collaboratif, soit 40% de notre taff, il soit porté par les autres. C’est une espèce de co-design qu’on met en place, donc maintenant il y a aussi 6 to 1 et ce genre de méthodes. Mais ça, il ne faut pas avoir peur de le faire, même si à la fin, on ne prend pas en compte ce que les gens ont communiqué. Le simple fait de les avoir intégrés, que les gens soient venus tirer des traits avec nous, ils savent qu’ils ont participé au design, que leurs contraintes et besoins ont été prises en compte. Si à la fin on voit ce qui en sorte qu’on se dit : “Ça, c’est de la merde, je ne le prends pas en considération, “ Hé bien c’est tout à fait OK, on peut le jeter. C’est notre travail.
Il y a trop de fantasmagorie autour de mon métier. L'intelligence artificielle dans la tête des gens, c'est un coup de baguette magique. Le point central de notre démarche est l’usager. S’il n’y a pas l’étude utilisateur, on ne rentre pas sur le projet. Nous ne répondons pas aux appels d’offres qui vont morceller les projets et qui ne permettent pas d’avoir une vision globale du bot, de ses objectifs et des gains qu’il va apporter. Ça m'est donc déjà arrivé de rediriger des prospects vers des produits de substitution. Ce qui nous intéresse quand on va choisir un nouveau partenaire, c'est parce que ça va nous permettre d'aller tester des choses très concrètes sur le terrain. Alors on sait qu'on va répondre à un besoin identifié et surtout obtenir un gain. Comme notre spectre est assez réduit et que nous croyons dans l’efficacité par la spécialisation des algorithmes ( on a créé IA Médical et IA Marketing car on ne mélange pas nos usages). Il faut en premier expliquer ce que l'IA n’EST pas. Elle ne peut tout simplement pas ÊTRE quoi que ce soit, ce sont des algorithmes, ils n'ont pas d'existence. Déjà, d'expliquer ça, c’est casser des choses dans la tête des gens. C'est un système qui va appliquer des recommandations, pour ma part, il est important de considérer les usages d’aujourd’hui, j’ai écrit un article sur ce sujet. Notre parti pris c’est de comprendre pourquoi il y a des biais dans les dataset et est-ce que certains sont intéressant pour le projet. Pour moi, un dataset avec des biais est un moyen de rectifier le tir ou de mieux comprendre la cible visée. Par exemple, LISA sait analyser des sentiments dans un contexte d’avis précis. Il y a forcément des biais à l’interieur car on est sur un texte écrit à l’émotion, sur une expérience vécue et souvent sur un mobile. Demain, tu lui donnes un texte de Baudelaire, elle ne saura pas l’analyser et c’est très bien, ce n’est pas son périmètre. Nous croyons que pour développer une IA efficiente, elle correspondre à un contexte et des usagers particuliers et être évaluée en permanence car ceux-ci évoluent.
Lorsque je prends un projet je ne démarre pas si je n’ai pas tout ce dont j’ai besoin parce que je sais que je vais avoir du travail supplémentaire plus tard dans le projet. Donc, pour être sûr que j’ai bien le contexte je fais un workshop avec que les parties prenantes sur la vision du projet/produit. J’approche le workshop comme cela: J’ai un exemple récent dans une société qui me vient à l’esprit. Faire ce workshop était clé pour pouvoir retravailler l’offre actuelle et décider comment en développer une nouvelle. Lorsque l’on observe ce genre de décalage entre l’ambition du client et la réalité des équipes, (et que c’est un gros décalage) on sait que les missions vont prendre du temps et nous pouvons ré-orienter nos efforts d’accompagnement. Pour moi ce workshop permet : Typiquement sans ce workshop je n’aurai pas compris le décalage qui existait entre la vente, la production et le suivi des projets. Quoique je produise cela n’aurait pas été accepté par l’ensemble des parties prenantes et j’aurai donné l’impression de ne pas avoir compris le but de l’entreprise.
C’est toujours un exercice délicat, et j’ai toujours du mal à dire non à des demandes externes, néanmoins, avec le temps j’ai appris quelques petites choses sur le sujet. Je commence par éliminer tout projet qui est impossible à réaliser : Ce type de situations, c’est déjà une alerte qui permet une première sélection. Ensuite, là où j’apprends aussi à dire non, c’est les projets qui vont trop me bouffer. Ça me l’a fait quelquefois. Quand on s’est fait bouffer par un projet, on sent ceux qui vont potentiellement nous bouffer. Dans ces cas-là je ne vais pas forcément dire un NON catégorique, mais je mets des limites à mon client dès le début : lui donner le périmètre de mon intervention, bien dresser la situation, bien cadrer les choses. Je pense que c’est indispensable justement pour mettre ses limites d’apprendre à dire « Ah non, il y a telle chose je ne ferai pas » soit parce qu’on ne sait pas faire, soit parce qu’on ne veut pas le faire et dans ce cas, diriger son client vers une autre personne qui sera en mesure d’y répondre et en qui l’on a confiance. Si l’on ne met pas ce cadre, on prend le risque de se mettre nous-mêmes des bâtons dans les roues mais si on le fait, il y a de fortes chances que l’on gagne en légitimité auprès de nos clients. Je trouve que ce n’est pas évident de dire NON. Mais après quelque temps, avec l’expérience on a quelques alarmes qui s’activent automatiquement. La prochain objectif que je me fixe, c’est pouvoir sélectionner tous mes projets sur leur valeur : Par exemple, un projet où je suis sûre qu'en termes éthique, en termes écologique vraiment c’est une catastrophe, j’aurais de grandes difficultés à y participer car dans ma vie personnelle, ça a clairement une grande importance. Mais j’ai quand même eu de la chance, en travaillant dans l’accessibilité et dans l’assurance qualité, les enjeux d’éco-conception et d'éthique viennent en parallèle. Pour l’instant en tout cas, je n'ai pas encore eu cette problématique de me dire sur un projet, qu'il ne correspondait pas du tout à mes valeurs. Si je rencontre un jour cette situation, ça va vraiment me poser question. Ce que j’aimerais vraiment c’est trouver des projets qui portent ces sujets qui me tiennent à cœur.
Tout le monde pense qu'un projet, ça commence avec un brief. Ce n’est pas vrai. Un projet, ça commence avec des gens qui se sont penchés sur un projet commun et c'est intéressant de les interviewer séparément parce que chacun perçoit le sujet par rapport à son métier, par rapport à ses compétences, par rapport à ses connaissances. Tous les enjeux, la vision business,marketing, utilisateur, chacune est différente. Pour moi, c’est important de commencer par les gens plutôt avant d’attaquer sur les projets. Grâce à cette connaissance humaine, on arrive à percevoir si, effectivement, l'équipe est bien alignée ou si au contraire, il y a des disparités qui vont faire que « Ah, attention, il y a une sensibilité que d’autres n’ont pas », et c'est là où il va falloir avoir des points de vigilance: Parce qu'on nous parle aussi beaucoup d'évangélisation. C'est vrai que certaines personnes sont réfractaires à ces nouvelles méthodes. Ces interviews me permettent aussi de cerner le degré de maturité de chacun et de se préparer, d'appréhender ce qui va se passer derrière. En m'intéressant à la personne, à sa vision et de la manière dont on imagine le produit à sa sortie Puis je vais mettre en place des ateliers parce que les one to one d'interview comme ça, c'est intéressant, mais ce qui est plus enrichissant, c'est de pouvoir rassembler toutes ces personnes autour d'un atelier commun, justement grâce à ce bagage des interviews de cadrage effectué au préalable.
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