On peut rater une interview, ce n'est pas très grave. Ce qui coûte le plus cher c'est de mal cadrer au départ, notamment sur des phases où il y a beaucoup de stakeholders. 

Quand on est junior et qu’on n’a pas forcément confiance en sa capacité de dire "non" aux autres, très vite dès qu'on a beaucoup de stakeholders, chacun va vouloir rajouter sa petite question de recherche sur des choses qui sont parfois très futiles. 

Alors que l'objectif de départ est stratégique, on va passer la moitié du temps à faire des recherches sur des subtilités et on oublie d'apprendre l'essentiel.

On se tire une balle dans le pied. C'est notre métier de savoir faire le tri dans tout ça si on a bien fait le job.

En plus une fois qu'on va présenter les résultats, en général on va nous dire

"ce n’est pas ce qu'on avait demandé".

Il faut accepter que ce travail-là prend du temps, il faut accepter qu'on puisse se tromper aussi.

Le deuxième gros problème qu'on peut avoir au début... c'est quand on choisit un angle large, qu'on a recruté des users, avec une cible mal identifiée. Au début des entretiens même si on voit qu’on n’arrive pas à percer le mystère de ce qu'on cherche à apprendre, potentiellement on exécute le plan avec ce qu'on avait dit au départ. 

La bonne pratique c'est de se dire "on s'est trompé".

On ne va pas réussir à apprendre suffisamment de choses pour être capable de délivrer un produit, une feature, un modèle de business, etc. Il faut se reposer, recentrer les choses, essayer de savoir à qui on veut parler et ce qu'on veut apprendre.

Cela dépend aussi de la qualité des interlocuteurs business, des produits, etc. C'est aussi le rôle du researcher, s'il n'a pas un brief clair au départ, de challenger.

Dans les phases très exploratoires, c'est un art subtil, car on ne sait pas exactement ce qu'on cherche, c'est difficile de savoir à quel moment on passe suffisamment de temps.

Il y a un moment où il faut passer à la solution.