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On est souvent contactés par des gens qui nous connaissent un peu. Il y en a qui ont suivi nos Meetup, sur la gamification. Certains ont acheté le bouquin, mais tu ne sais pas s'ils ont commencé à le feuilleter ou pas. Dans tous les cas avant de partir sur un projet on essaie de parler en amont de la gamification et on s’adapte à ce que connaissent les gens de ce qu’on fait. Pour cela on partage du contenu un peu pédagogique sur la gamification, notamment des courtes vidéos. L'idée, c'est que toutes les personnes qui viennent sur le sprint de cadrage (lien vers ce poste) notamment, puissent avoir regardé à la fois une vidéo qui présente rapidement la gamification, et une vidéo qui présente rapidement le sprint, même si du coup c’est une chose qu'on revoit pendant le sprint. Pour les participants avoir quelques éléments en amont, c'est quand même pas mal, et ça se fait un peu de façon naturelle dans le sprint. Par exemple lorsque l’on sera sur des phases de génération d'idées on va avoir justement des idées très « ludiques » sur des choses vraiment colorées, sur des jeux, etc. Il y aura des idées qui seront un peu plus terre à terre et ça va nous servir pour débattre du niveau de gamification qu’on a envie d'avoir, des attentes des utilisateurs. On a un jeu de cartes comme prototype qui s'appelle “les personacartes” qui permettent d'identifier les leviers d'engagement qui pourraient coller par rapport à son public. (Le nom n’est pas complètement parfait parce que ce n'est pas vraiment des cartes pour mieux construire son persona, mais c’est plus des cartes qui vont bien avec les Gamificartes) Du coup, on se sert de ces cartes pour répondre à la question: Si on est sur un public très sensible à l’immersion, alors partir sur des univers alternatifs ou sur des choses assez visuelles avec beaucoup de narration, ça va vite fonctionner. Pour d’autres publics, peut-être que ça ne sera pas le cas. Donc mon travail, ces questions vont aussi dépendre des attentes du client. Parce que si on part sur la refonte d’un outil, ou d’un site web, on a moins de possibilités que si on commence un projet de zéro. C’est pour cela que j’impose aussi une phase de benchmark. On essaye de piocher un peu large dans des choses qui s'approchent des sujets de nos clients, et on va présenter différentes choses avec un peu de points positifs ou négatifs. Ça permet assez vite aussi de trancher sur les attentes, plutôt en général avec les clients et leurs équipes, ainsi qu’avec les utilisateurs. Comme il y a des choses qui sont assez ludiques, c'est ça qui va aussi aider. Après, même avec tout cela mis en place, ça n’empêche pas d’avoir des petits couacs. On a fait un projet dont je parle un peu en ce moment. On a fait un sprint avec Antropia Essec. C'est l’incubateur d’entreprenariat social de l'Essec qui existe depuis longtemps et qui travaille notamment sur la mesure d’impact social. Ils nous ont sollicités pour reprendre un peu un nouveau programme qu’ils lançaient. Ils ont déjà des outils, mais quand on parle d’outils, ce sont des fichiers Excel qui ne sont pas automatisés ni rien. Ils voulaient donc qu'on retravaille ça. Dès le début, il fallait définir le problème. Est-ce que le problème c’est : La réalité est qu’ils ont beaucoup trop de candidatures, qu’ils n’ont pas du tout besoin d'expliquer aux gens ce qu’est la mesure d’impact sociale, parce que les candidats savent déjà ce que c’est. Par contre, le programme en soi, c'était plus compliqué. C’était tout de suite clair: “En termes de gamification, on ne veut pas un truc trop rigolo, on va dire, parce qu’on s'adresse à des entrepreneurs sociaux qui sont très sérieux, et qui portent fort leur conviction du forum. On veut juste rester focus sur leur sujet, on ne veut pas la détourner sur autre chose.” Cela nous a guidés sur les deux jours de sprint et sur le prototypage qu’on a continué ensuite parce qu'ils voulaient un proto utilisable. Tout cela était début février, afin que le proto tourne avec leurs entrepreneurs. D’un coup mi-mars, on a eu un call avec leurs équipes et la directrice qui avait suivi de super loin le projet. La directrice dit : “Ah, en fin de compte On est un peu déçus, on s’attendait à davantage de fun” Moi dans ma tête : “Déjà tu ne sais pas trop qui est “On”. Je lui dit : “ Jusqu'ici, on n'avait que des bons retours. Qui est déçu ?” La directrice: “On est un peu déçu quand même. Nous, on voulait de la gamification donc on imaginait vraiment un truc plus fun.” Moi : “C’est-à-dire que déjà c’est technique, ça veut dire quoi « Plus fun » ? “ La directrice : “Oui, mais tout de même, vous êtes experts en gamification.” Du coup, on a sorti cette expertise, avec des arguments. J’en parle dans mon bouquin (la boîte à outils de la gamification) ; j’ai un passage qui parle des différents types de Fun et du fait que ce soit un terme un peu fourre-tout pour discuter de quoi que ce soit. Le fun, ça peut être des blagues, ça peut être l’adrénaline d’une compétition, ça peut être l’engagement dans une cause qui nous tient à cœur… Personne ne va imaginer la même chose en termes de fun. Donc il faut lui expliquer que dans un sprint, on a fait des choix-là que c’est pour ça, et qu’on a fait justement les bons choix. Plus tard, j’ai appris du coup que le “On” c’était elle et le directeur. Le problème, c’est que pas leur avis qui compte pour juger l’expérience : le public ce n’est pas eux. Tout cela n’aura pas eu de conséquences graves sur le projet. Mais ce sont le type d’événement qui peuvent arriver et peuvent poser problème. Typiquement, ça vient des parties prenantes qui sont détachées du projet et dans ce cas la vidéo que j’avais envoyée spécialement sur le sujet n’avait probablement pas été regardée.
Auparavant dans notre travail on était plus sur une structure du style audit, conseil, et ça produisait un décalage avec certains clients. Maintenant, ça nous arrive toujours de faire ça, mais on travaille beaucoup plus sur des sprints. On intervient aussi plus en amont sur les projets, avec plus de cadrage pour aligner les équipes afin qu’ils travaillent ensemble sur l’aspect gamification. Pour cela, on organise souvent des sprints de deux jours avec la majorité de l'équipe. C'est tout de même beaucoup plus efficace et beaucoup plus sympa aussi parce qu’au lieu de travailler chez toi, tu travailles avec les clients, ça permet de les rencontrer et de récolter et sentir les avis de tout le monde. Néanmoins, le grand avantage c’est surtout d'aligner tout le monde et d'être sûr qu’on se met bien d'accord sur les objectifs, et sur le niveau de gamification qu'on a envie d'atteindre. Souvent, on peut avoir un décalage sur cette question-là entre la personne qui se dit “Avec la gamification on va créer un jeu à la Candy Crush” De l’autre côté tes utilisateurs disent : ” Non, nous, on ne veut pas ça. On veut juste un truc clair qui nous motive un peu. Mais tu vois, avec peut-être des barres de progression, ou des choses un peu plus soft “ Donc tu as un décalage entre ce que le client veut et ce que les utilisateurs veulent. Passer par le sprint, ça t’évite beaucoup de problèmes de ce type-là. Ce sont des choses que tu perçois pendant un sprint, car tu commences à prototyper, et ça donne un résultat assez cool. Le bénéfice principal est surtout sur l’aspect cadrage qui est primordial. Lorsque l’on commence un nouveau projet on a besoin généralement de cadrer dans quelle direction on va partir de la gamification, ainsi que de réunir un peu les équipes. On a souvent des missions d’intervention un peu courtes donc l’organisation est clé: Durant le sprint on travaille un peu en mode double diamant. Potentiellement, on peut avoir forcément des choses qui sont autour d’écrans, mais parfois, on a des maquettes papier. Mais parfois, tu te dis : “Tiens, on va distribuer un demi jeu de cartes sur l’onboarding du collaborateur” Ça va te permettre d’identifier les personnes-clés dans la boîte ou ce genre de choses. Tu prototypes ça pareil sur papier ou Powerpoint ou ce que tu veux d’après tes cartes. Par la suite de ce premier atelier on accompagne le client sur les next steps de la conception, mais plutôt vers les aspects de la gamification, et on travaille généralement avec d’autres équipes.
Il y a trop de fantasmagorie autour de mon métier. L'intelligence artificielle dans la tête des gens, c'est un coup de baguette magique. Le point central de notre démarche est l’usager. S’il n’y a pas l’étude utilisateur, on ne rentre pas sur le projet. Nous ne répondons pas aux appels d’offres qui vont morceller les projets et qui ne permettent pas d’avoir une vision globale du bot, de ses objectifs et des gains qu’il va apporter. Ça m'est donc déjà arrivé de rediriger des prospects vers des produits de substitution. Ce qui nous intéresse quand on va choisir un nouveau partenaire, c'est parce que ça va nous permettre d'aller tester des choses très concrètes sur le terrain. Alors on sait qu'on va répondre à un besoin identifié et surtout obtenir un gain. Comme notre spectre est assez réduit et que nous croyons dans l’efficacité par la spécialisation des algorithmes ( on a créé IA Médical et IA Marketing car on ne mélange pas nos usages). Il faut en premier expliquer ce que l'IA n’EST pas. Elle ne peut tout simplement pas ÊTRE quoi que ce soit, ce sont des algorithmes, ils n'ont pas d'existence. Déjà, d'expliquer ça, c’est casser des choses dans la tête des gens. C'est un système qui va appliquer des recommandations, pour ma part, il est important de considérer les usages d’aujourd’hui, j’ai écrit un article sur ce sujet. Notre parti pris c’est de comprendre pourquoi il y a des biais dans les dataset et est-ce que certains sont intéressant pour le projet. Pour moi, un dataset avec des biais est un moyen de rectifier le tir ou de mieux comprendre la cible visée. Par exemple, LISA sait analyser des sentiments dans un contexte d’avis précis. Il y a forcément des biais à l’interieur car on est sur un texte écrit à l’émotion, sur une expérience vécue et souvent sur un mobile. Demain, tu lui donnes un texte de Baudelaire, elle ne saura pas l’analyser et c’est très bien, ce n’est pas son périmètre. Nous croyons que pour développer une IA efficiente, elle correspondre à un contexte et des usagers particuliers et être évaluée en permanence car ceux-ci évoluent.
Lorsque je prends un projet je ne démarre pas si je n’ai pas tout ce dont j’ai besoin parce que je sais que je vais avoir du travail supplémentaire plus tard dans le projet. Donc, pour être sûr que j’ai bien le contexte je fais un workshop avec que les parties prenantes sur la vision du projet/produit. J’approche le workshop comme cela: J’ai un exemple récent dans une société qui me vient à l’esprit. Faire ce workshop était clé pour pouvoir retravailler l’offre actuelle et décider comment en développer une nouvelle. Lorsque l’on observe ce genre de décalage entre l’ambition du client et la réalité des équipes, (et que c’est un gros décalage) on sait que les missions vont prendre du temps et nous pouvons ré-orienter nos efforts d’accompagnement. Pour moi ce workshop permet : Typiquement sans ce workshop je n’aurai pas compris le décalage qui existait entre la vente, la production et le suivi des projets. Quoique je produise cela n’aurait pas été accepté par l’ensemble des parties prenantes et j’aurai donné l’impression de ne pas avoir compris le but de l’entreprise.
C’est toujours un exercice délicat, et j’ai toujours du mal à dire non à des demandes externes, néanmoins, avec le temps j’ai appris quelques petites choses sur le sujet. Je commence par éliminer tout projet qui est impossible à réaliser : Ce type de situations, c’est déjà une alerte qui permet une première sélection. Ensuite, là où j’apprends aussi à dire non, c’est les projets qui vont trop me bouffer. Ça me l’a fait quelquefois. Quand on s’est fait bouffer par un projet, on sent ceux qui vont potentiellement nous bouffer. Dans ces cas-là je ne vais pas forcément dire un NON catégorique, mais je mets des limites à mon client dès le début : lui donner le périmètre de mon intervention, bien dresser la situation, bien cadrer les choses. Je pense que c’est indispensable justement pour mettre ses limites d’apprendre à dire « Ah non, il y a telle chose je ne ferai pas » soit parce qu’on ne sait pas faire, soit parce qu’on ne veut pas le faire et dans ce cas, diriger son client vers une autre personne qui sera en mesure d’y répondre et en qui l’on a confiance. Si l’on ne met pas ce cadre, on prend le risque de se mettre nous-mêmes des bâtons dans les roues mais si on le fait, il y a de fortes chances que l’on gagne en légitimité auprès de nos clients. Je trouve que ce n’est pas évident de dire NON. Mais après quelque temps, avec l’expérience on a quelques alarmes qui s’activent automatiquement. La prochain objectif que je me fixe, c’est pouvoir sélectionner tous mes projets sur leur valeur : Par exemple, un projet où je suis sûre qu'en termes éthique, en termes écologique vraiment c’est une catastrophe, j’aurais de grandes difficultés à y participer car dans ma vie personnelle, ça a clairement une grande importance. Mais j’ai quand même eu de la chance, en travaillant dans l’accessibilité et dans l’assurance qualité, les enjeux d’éco-conception et d'éthique viennent en parallèle. Pour l’instant en tout cas, je n'ai pas encore eu cette problématique de me dire sur un projet, qu'il ne correspondait pas du tout à mes valeurs. Si je rencontre un jour cette situation, ça va vraiment me poser question. Ce que j’aimerais vraiment c’est trouver des projets qui portent ces sujets qui me tiennent à cœur.
Une erreur que j’ai faîte est au niveau du métier de consultante : c’est de ne pas assez prendre en compte la question de la perception des équipes quand j’arrivais sur une nouvelle mission. Très souvent, on me demande de venir à la fin des projets, quand on se rend compte que le site ou que l’appli n’est plus accessible. En caricaturant un peu, avant j’arrivais avec mon audit et son lot de corrections, les équipes entendaient alors en gros « Vous avez mal fait votre boulot. ». Au début, j’avais du mal à comprendre la résistance que cela créait : On faisait appel à moi. Donc si vous faites appel à moi, c’est que vous avez conscience qu’il y a des choses à améliorer. En réalité, c’était le N+1, le N+2, le juridique, le commercial ou autre qui faisait appel à moi, pas l’équipe. Eux, on vient leur imposer quelqu’un d’externe, donc qu’ils ne connaissant pas, quelqu’un qui ne connaît pas leur projet et ses difficultés et sur un projet qu’ils pensent terminé. Je suis alors “ la méchante inspectrice des travaux finis “. Je déteste maintenant intervenir à la fin des projets, et pour le coup, si vraiment ça doit être le cas, il y a une manière de s’adresser aux gens. Vous n’allez pas leur dire « Vous avez fait un mauvais boulot. ». Ce n’est pas ça, plutôt : C’est que vous n’avez pas été sensibilisé, vous n’avez pas été formé, on va y travailler ensemble. Je fais le parallèle avec par exemple le GRPD, le respect des données : ça, il n’y a pas longtemps, très clairement, tout le secteur ne le prenait pas en compte. C’est la même chose. À un moment donné, il y a une manière de faire pour respecter le GRPD, et il y a une manière de faire en sorte que les personnes en situation de handicap notamment puissent naviguer sur le web. Tant qu’on n’y est pas confronté, tant qu’on ne dit pas qu’une personne non-voyante peut naviguer sur le web, on ne peut pas le prendre en compte. Rien que de passer par cette étape de leur faire comprendre à qui on s'adresse quand on fait d'accessibilité, ça permet d’engager une meilleure collaboration avec une équipe. Leur faire comprendre comment les personnes en situation de handicap vont naviguer avec le Web. Déjà, c'est beaucoup mieux perçu et du coup, ils voient tout de suite l'intérêt. Leur faire comprendre l’intérêt, je pense que c'est essentiel. Mais aussi apprendre, être formé. Dans la plupart des cursus (école, université), il n’y a pas ou très peu de cours sur les sujets du numérique responsable, de l’accessibilité et l’assurance qualité… et quand il y en a c’est très récent. Et enfin, tant qu’on peut, faire appel aux consultant·es de ces domaines, le plus tôt possible dans les projets, même avant les projets, pour avoir un vrai accompagnement. Pour éviter ça aujourd’hui, je fais de cette manière : Déjà, ils comprennent que je ne suis pas du tout là pour leur taper sur les doigts, ni dire qu’“Il y a tout ça qui ne va pas, tout ça à corriger.”. On apprend à se connaître, aussi, et mine de rien, par la suite quand ils me voient arriver avec mes demandes de corrections ça passe beaucoup mieux. Dans ces moments-là, très souvent, il y a beaucoup d’échanges d’expériences des participant·es : « Moi, j’ai tel problème, j’ai un petit cousin, un copain, mon oncle, ma tante, … qui a tel handicap, tel difficulté... ». Et en fait oui, on va bosser pour eux, pour toutes ces personnes qui se sentent parfois ou souvent exclues. Rien que ça, ça motive tout le monde, c’est une bonne raison pour travailler ensemble. J’aime sensibiliser, j’aime discuter avec les équipes. Ensuite, je passe aussi par des petites formations, métier par métier (UX, UI, Dev, rédacteurs, marketing, …), courtes ou plus longues (en général d’une demie-journée à 3 ou 4 jours), que l’on peut caler au début de mon intervention mais aussi en cours de production. Autant que possible, les durées et déroulés de ses formations se déterminent en fonction de mon analyse de projets qu’ils ont fait avant. C’est avec tout ça que je peux enfin accompagner plus sereinement les équipes et pour ça je me base là aussi sur l’analyse du projet : Ça permet de leur dire que « OK, vous faites déjà plein de choses bien, je vous accompagne à améliorer ». En utilisant cette méthodologie, on se base sur les équipes et on leur permet de capitaliser : on va améliorer à l’instant T pour ce projet, mais ça leur permet ensuite de réutiliser ces pratiques sur les suivants. On est dans l’accompagnement et non pour leur dire « Il faut corriger tel truc à tel endroit »
L'une des erreurs que j'ai commises en tant que freelance était de croire que je devais absolument être copywriter ou rédactrice classique. À l'époque, l'UX writing n’était pas encore aussi connu qu’aujourd’hui, donc je n'avais pas vraiment pris le temps de réfléchir et de visualiser toutes mes compétences, tout ce dont j'étais capable et tout ce que j'aimais faire. Après avoir quitté Booking à la suite d'un burn-out, je me suis lancée en freelance. Je manquais d'imagination et d'énergie pour être créative. Je pensais devoir me conformer à un moule déjà existant, alors qu'en réalité, en startup, il n'est pas nécessaire d'avoir une idée géniale que personne n'a jamais eue. C'est bon signe quand d’autres font ce que vous faites, car cela signifie qu'il y a un marché. Mais il ne faut pas avoir peur de faire quelque chose de nouveau si c'est ce que l'on aime et dans quoi on est compétent. Je pensais vraiment devoir faire du copywriting freelance, rédiger de longs textes marketing, alors que je savais que je n'aimais pas ça. Très rapidement, je me suis rendue compte que j'acceptais des missions qui ne me faisaient pas avancer et ne me plaisaient pas. En conséquence, je n'étais pas heureuse, je ne me sentais pas très compétente et je n'avais pas fixé des tarifs élevés. Cependant, j'ai vite réalisé que je devais changer de cap et me dire : J'ai pris les choses en main et je me suis dit : "Qu'est-ce qui me plaît vraiment ? C'est l'UX, c'est travailler avec les gens, l'aspect humain". J'ai simplement commencé à en parler à tous ceux que je connaissais, sans nécessairement avoir un titre ou une définition précise de ce que c'était, ce qui est une autre étape. J'ai parlé de mon expérience à mes amis, à d'anciens collègues, à tout le monde, en disant : "Je suis freelance, j'ai du temps et je recherche des clients". Souvent, quand on débute, on a l'impression de devoir donner l'image d'une personne surbookée, que tout va bien et qu'on n'a jamais de problèmes de clients ou de temps libre. Mais ce n'est pas agréable en réalité. Donc, lorsque l'on dit : "Oui, je suis une professionnelle très compétente et en ce moment, j'ai du temps, je cherche des clients", les clients viennent vers nous parce que nous sommes disponibles. Je pense que l'honnêteté consiste à rester fidèle à ses valeurs, c'est vraiment l'aspect le plus important. Je suis allée sur Google et j'ai recherché "UX writer freelance", mais je n'ai pas trouvé grand-chose. À l'époque, ce domaine n'était pas très connu, et j'hésitais donc à me lancer. En prenant le temps de me lancer et d'oser, j'ai découvert que l'UX writing existait bel et bien, et qu'il y avait une réelle demande pour ce domaine. Parfois, il suffit simplement de changer de vocabulaire ou de voir les choses sous un nouvel angle. J'ai l'impression que c'est une question de mots. Parfois, nous nous retrouvons avec des métiers très novateurs, et nous ne savons pas quel terme utiliser pour les décrire. Nous nous enfermons dans une terminologie spécifique, comme l'UX writing par exemple, alors que finalement, ce n'est pas l'étiquette qui importe le plus. Ce qui est vraiment important, c'est de comprendre ce que les gens recherchent et de pouvoir dire : "Oui, j'ai les compétences nécessaires, peu importe le libellé qu'on leur attribue." Il est essentiel de rester ouvert(e) d'esprit et de ne pas se limiter à des catégories strictes. En comprenant les besoins réels des clients et en adaptant notre discours en conséquence, nous pouvons démontrer notre valeur et notre expertise, peu importe les termes utilisés dans l'industrie. L'essentiel est de se concentrer sur les compétences que nous possédons et sur notre capacité à répondre aux attentes des clients. En adoptant cette approche, nous avons plus de chances de réussir et de trouver des opportunités qui correspondent à nos aspirations professionnelles.
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