Bonjour à tous ! Je viens partager avec vous l'erreur qui m’a coûté la plus chère dans ma carrière de freelance et de researcher. Surtout parce qu'elle a conduit (en partie) à la non-reconduction d'un contrat avec un client de longue date. On parle ici d'un engagement qui s'étendait sur 4 jours/semaine réparti sur un an et demi, durant lequel j'étais l'équipe de recherche du client. Autant dire que ça a été un coup dur.L'erreur principale que j'ai identifiée dans cette mésaventure, c'est que, en tant que freelance, je me suis trop cantonné au travail avec le middle management. Je parlais bien avec des VP et des leads, mais je n'ai jamais cherché à aller plus haut, à échanger directement avec les CXO et CEO. La raison ? Principalement par crainte de bousculer les équilibres ou d'intimider managers qui étaient, après tout, mes clients. Un autre aspect que j'ai négligé, c'est de ne pas avoir suffisamment prêté attention aux signaux qui indiquaient la manière dont l'organisation prenait réellement ses décisions. Il y avait tant de signes, comme: L'absence de roadmap claire Les changements brusques de priorités Le démarrage ou l'abandon soudain de projets, qui montraient que tout se décidait en interne suivant la vision d'une sorte de "dieu" interne J'ai cru naïvement, que mon travail de qualité et mon engagement auprès de mes interlocuteurs directs, comme les équipes produit, marketing etc, suffiraient. J'étais même en pleine réflexion sur comment améliorer ma valeur ajoutée, surtout après qu’en interne nous ayons réussi à faire évoluer la position de l’UXR de la Brand/marketing vers le département produit. Cette évolution à pris un an de travail en interne. En réalité ce qui se passait c’est que les middle managers avaient tendance à occulter ou minimiser ces aspects face aux dirigeants de l'entreprise. Je me rappelle très une discussion avec une amie qui dirige une agence en Afrique du Sud, présente dans 42 pays et forte de 20 ans d'expérience. Quand je lui ai parlé des sujets et obstacles sur lesquels je travaillais, elle m'a demandé si je communiquais avec le CEO, soulignant l'importance que la C-suite soit au courant de ces éléments pour éviter les problèmes. À cette époque, il y avait déjà pas mal de complications en interne, et je reconnais avoir eu peur (ou même paralysé sur comment faire) pour m'adresser directement plus haut. Cela me fait penser à cette citation qui dit que "des règles existent, et soit tu les utilises, soit elles seront utilisées contre toi". C'est assez représentatif de ce qui s'est passé. Avec l'arrivée de nouvelles personnes et le début du bear market en 2022, l'entreprise, qui dépensait beaucoup, a dû restructurer ses activités. Bien que le rythme de demandes était élevé niveau research c'est finalement un C-level, qui m'avait peu vu, qui a pris la décision finale de couper les budgets de l’équipe produit et bloquer le renouvellement de mon contrat. Je pense que cette décision a été influencée par un manque de visibilité passé car je m’étais concentré à servir mes clients internes, sans prendre en compte la (vraie) chaîne de décisions en interne. En espérant que cette expérience serve à d’autres :)
Alexis Gérôme
· Staff UX researcher
· il y a 6 mois
Travailler avec des membres de la direction, tels que les Chief Marketing Officers, les Chief Product Officers et les CEOs, nécessite une approche attentive et adaptable. Voici cinq points clés pour réussir cette collaboration en tirant parti de mes expériences d’interaction avec divers comités exécutif, en étant à l’intérieur ou à l’extérieur : Comprendre les profils variés : Chaque membre de la C-suite possède un profil distinct. Les Chief Marketing Officers partagent souvent une empathie pour les utilisateurs par exemple, tandis que les professionnels du business sont plus orientés vers le pragmatisme et une vision plus analytique. Reconnaissez ces différences et ajustez votre approche en conséquence. Être flexible dans la communication et l'adaptation est essentiel pour établir des relations positives. Favoriser l'écoute active : L'humilité est la clé pour collaborer avec les C-level. Nos métiers, même basés sur des données, comportent des aspects subjectifs. Plutôt que d'adopter une attitude rigide, soyez prêt à écouter et à prendre en compte différentes perspectives. Le dialogue ouvert facilite la compréhension mutuelle et renforce les relations de travail. Justifier vos décisions : Les décisions ne se prennent pas à la légère à ce niveau. Lorsque vous présentez vos idées, soutenez-les avec des éléments de recherche et des explications approfondies. Même si tous les détails ne sont pas lus, le fait d'inclure ces informations montre votre engagement à justifier vos choix et à rechercher la qualité dans vos propositions. Équilibrer la défense et l'adaptation : Trouver le bon équilibre entre défendre vos idées et rester ouvert aux suggestions est crucial. Par exemple vous aviez pensé à beaucoup de chose mais l’un des membres de l’excom est un utilisateur assidu et exprime un problème dans son utilisation. Revoyez avec honnêteté et ouverture vos choix pour voir s'il n’y avait pas matière à optimiser. Soyez prêt à accepter les défis et à envisager de nouvelles approches. La clé réside dans la communication transparente et dans la volonté de collaborer pour trouver la meilleure solution, même si cela signifie ajuster vos propositions. Valoriser l'itération et l'apprentissage : Dans les environnements dynamiques d'aujourd'hui, l'itération constante et l'apprentissage sont essentiels pour le développement de produits solides. Encouragez l'adoption de méthodes itératives en montrant comment elles peuvent conduire à des améliorations continues et à une meilleure adaptation aux besoins changeants du marché.
Salut à tous ! Dîtes, une situation compliquée dans laquelle je me suis retrouvé plusieurs fois dans ma carrière sont des stakeholders c-level qui arrivent avec des projets super urgents, hyper stratégiques (lancement de nouveaux produits etc..) mais une fois le brief initial disparaissent totalement et ont des agendas hyper chargés. Malheureusement, ce sont parfois les seuls qui aient toutes les informations sur le lancement et qui ont le droit de décision finale. Donc leur non décision déplacent le calendrier. Normalement, je me couvre en: Documentant mes progrès Notifiant des besoins que j'ai auprès des différentes personnes Communiquant les risques et conséquences que cela a sur mon projet de recherche et de leur timeline Néanmoins, ce process est assez fatiguant et stressant à vivre de mon côté et je me demandais si d'autres avaient trouvé des techniques ou solutions pour gérer ce genre de situations ? Merci !
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