La découverte du design operations il y a quelques années a été l'une des grandes trouvailles de ma carrière professionnelle. Cela s'est relié à mes découvertes sur la gestion d'équipe que j'avais faites sur le terrain. Aujourd'hui, je partage avec vous les questions clés que j'utilise quotidiennement dans mon travail. Au premier niveau, il y a les questions immédiates auxquelles il faut répondre dès que vous prenez un poste de manager : Comment travaillons-nous ensemble ? Comment nous organisons-nous ? Comment notre équipe est-elle construite ? Quels sont les rôles de chacun ? Comment allons-nous collaborer ? Sous quelle forme ? Dans quel environnement ? Quelles pratiques allons-nous mettre en place pour soutenir notre collaboration ? Ensuite, pour collaborer et construire quelque chose, j'ai cette liste qui me guide : Comment permettre aux collaborateurs de continuer à progresser dans leur carrière ? Comment recruter de nouveaux membres d'équipe ? Ai-je prévu un nouvel ordinateur ? Est-il de bonne qualité ? (Des détails ? Pour qui est-il bien ?) Ai-je récemment testé cet ordinateur ? Ne mérite-t-il pas une mise à niveau ? Comment puis-je aider mon collaborateur le plus expérimenté ? Comment travailler ensemble pour livrer notre travail ? Avons-nous des pratiques communes que nous appliquons ? Avons-nous documenté nos méthodes ? Travaillons-nous tous avec la même approche technique ? Utilisons-nous les mêmes outils dans le même ordre et de la même manière ? En ce qui concerne l'harmonisation des processus internes : Avons-nous un design système en place ? Avons-nous des référentiels pour tout ce qui concerne la recherche ? Avons-nous un endroit où stocker nos principes de recherche fondamentaux ? Nos produits sont-ils stockés et analysés ? Comment priorisons-nous notre travail ? Comment répartissons-nous la charge de travail lorsque nous travaillons avec d'autres équipes de designers sur un même sujet ? Comment soutenir un collaborateur lorsqu'il est débordé de travail ? Comment détecter les signes qu'une personne est submergée ? Ensuite, il y a la partie impact réel, dont on parle souvent mais qui n'est pas toujours évidente. Parvenons-nous à mesurer l'impact que nous avons auprès de nos utilisateurs ? Cet impact a-t-il été préalablement défini ? Avant de commencer à réfléchir à une idée ou à une future fonctionnalité, lui avons-nous associé un objectif clair et des indicateurs de performance ? Sommes-nous capables de suivre cet objectif et de le remettre en question à l'aide des données une fois que le travail est livré et en production ?
Il est essentiel d'établir ce lien avec les données, les objectifs et le retour sur investissement, peu importe où nous situons un indicateur clé de performance. Ce qui est intéressant, c'est de comprendre la logique des métriques. Comment partageons-nous cet impact dans la culture de l'entreprise ? Un succès ne concerne pas uniquement le design. Il implique de nombreuses personnes qui sont responsables de ce succès, mais comment communiquons-nous cela ? Comment aidons-nous la culture de l'entreprise à évoluer autour de ce succès (ou même de nos échecs) ? Enfin, il y a toute la partie d'évangélisation en interne et de capitalisation sur ces succès qui est essentielle. Il faut du temps pour former une équipe qui fonctionne comme un cœur battant à l'unisson. Une fois que cela est en place, il est important de se concentrer sur la communication du travail de l'équipe. Comment éviter l'isolement de l'équipe ? Comment s'ouvrir aux autres ? Comment valoriser nos échecs et nos succès auprès des autres ? Comment continuer à les impliquer ? Comment continuer à collaborer avec eux ? Ce sont les piliers du design operations, et c'est ainsi que j'aborde aujourd'hui la gestion d'une équipe et la création d'une culture. Cependant, cela ne signifie pas que c'est la recette magique pour toutes les entreprises, tous les groupes ou tous les individus. C'est simplement un cadre de travail et une façon de penser, et il revient au manager de s'adapter pour faire évoluer cela en fonction des besoins.
