Peter Merholz vient de publier ses réflexions sur les modèles de maturité suite à des discussions qu'il a pu avoir avec des pairs (Hang Xu et Erika Hall). Pour ma part, je suis plutôt en phase : les modèles de maturité UX sont très simplistes (ils ne contiennent pas de métriques claires et précises permettant de passer d'un niveau à un autre) et je considère qu'ils vont être utiles en introduction pour donner une idée d'où en est une entreprise et voir jusqu'où on pourrait l'emmener. Il faut ensuite passer sur d'autres outils pour mettre en place une stratégie et faire évoluer cette maturité progressivement. Et c'est là que le travail de ResearchOps / DesignOps prend tout son intérêt.
Thierry Raguin
· Design Strategist / ResearchOps / DesignOps / UXR / UXD
· il y a 1 an
J’utilise la matrice de Keikendo pour situer rapidement le niveau de maturité en UX. Je m’interroge également sur plusieurs aspects. Quel budget pour l’UX? (si il est faible, c’est mal barré) Quel rattachement hiérarchique? (si le CEO est mon N+6 c’est mal barré) Quel objectif/KPI pour le pole UX? Est-ce que tous les produits sont testés? Etc Mais parfois les entreprises font miroiter une grande maturité UX pour attirer des profils séniors. Alors en plus de ces questions, je fais comme avec mes utilisateurs : je ne me fie pas à ce qu’on me dit ! je ne m’intéresse qu’aux actions. Qu’est-ce que l’entreprise a fait de concret? Que dit-elle à ses utilisateurs? Que disent les utilisateurs de l’entreprise? Et puis, je regarde, j'observe. Et même si c’est contradictoire pour la scientifique que je suis, il m’arrive de me fier à mon ’intuition. Je sens vite quelque chose dans mon corps, comme si il m’avertissait, qu’il me dit “Ding dong”. Quand ça sonne faux, je pose directement la question :”pourquoi vouloir faire de l’UX? "pourquoi vouloir m’employer ? pourquoi moi en particulier ?" Tant que je n’ai pas le “vrai” pourquoi, la vrai raison, alors je n'y vais pas.
Manue Marévéry
· Consumer Science Manager
· il y a 1 an
Le conseil que j'aurais aimé recevoir plus tôt est de vraiment comprendre et évaluer l'entreprise dans laquelle vous envisagez de travailler, quel que soit votre domaine d'intérêt ou votre profession. Cette prise de conscience a émergé au cours des dernières années, bien qu'elle ait commencé il y a une quinzaine d'années. Ces deux ou trois dernières années ont été particulièrement déterminantes pour moi. Dans la pratique, cela signifie ne pas se concentrer uniquement sur le prestige ou la renommée de l'entreprise. Il est essentiel d'approfondir et de se demander : "Est-ce que cette entreprise va réellement m'apporter quelque chose sur le plan humain et professionnel, dans ma carrière ?" Un exemple concret : on m'a récemment proposé un poste de direction dans une agence réputée. Après plusieurs entretiens et une réflexion approfondie, j'ai finalement décliné cette offre, même si elle aurait pu potentiellement changer le cours de ma carrière. Il est crucial de ne pas choisir un poste uniquement en fonction de la notoriété de l'entreprise, du nom ou du salaire qui peut sembler attractif. Il faut aller au-delà de ces aspects et évaluer la culture d'entreprise ainsi que la manière de travailler. Par exemple, il est important de se demander si mes compétences seront correctement reconnues au sein de l'entreprise ou de l'agence. Pour éviter de prendre des décisions "aveugles", je pose des questions sur la culture produit et la culture d'entreprise. À mon stade de carrière, les questions relatives à l'organisation produit ne sont pas forcément les plus importantes. En effet, il est possible de rapidement évaluer s'il existe une véritable culture de l'expérience utilisateur (UX) à l'intérieur de l'entreprise et de comprendre leur manière de travailler. Cela se reflète dans les projets qu'ils réalisent. On peut également obtenir des indications en posant des questions simples telles que : "Comment collaborez-vous avec les équipes de développement ?" En général, il est possible de déterminer rapidement si l'entreprise a une culture de l'agilité, de l'UX et de la recherche UX. Ensuite, il y a un deuxième niveau de questions axées sur l'équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. Le premier conseil est de ne jamais poser ces questions aux ressources humaines, mais plutôt d'en discuter avec les personnes avec lesquelles vous allez travailler. Demandez-leur de décrire une journée typique et à quelle heure ils terminent leur travail le soir, par exemple. Lorsque j'ai refusé le poste précédemment mentionné, un élément m'a particulièrement interpellé. Il s'agissait d'un poste de co-direction avec deux autres directeurs. Durant les entretiens, j'ai observé que la femme semblait extrêmement stressée, au bord du burnout, tandis que son collègue était un véritable "workaholic". Ce constat était un signal d'alerte pour moi, car il est difficile d'avoir trois personnes en co-direction, au même niveau, avec des approches du travail aussi divergentes : une personne obsédée par le travail une autre en proie au burnout et une troisième qui par exemple, l'importance accordée à la distinction entre travail et vie privée. Mon expérience m'a montré que ce genre de situation est très malsain, car cela commence petit à petit et glisse rapidement vers une surcharge de travail, créant ainsi un cercle vicieux. Lorsque vous écoutez attentivement lors des entretiens, vous pouvez déterminer la culture d'entreprise. Malheureusement, ces petits détails sont souvent négligés lors de ces conversations. Il ne s'agit pas nécessairement de poser des questions précises, car vous devez adapter vos questions en fonction de la personne en face de vous. Dans mon cas, leurs réactions n'étaient pas mauvaises lors de l'entretien, mais j'ai pu ressentir une certaine urgence, une inquiétude. C'est à ce moment-là que j'ai pu dire : "Non merci, ce n'est pas pour moi." Lors de l'entretien, les principaux signaux d'alerte concernant l'organisation des produits que je fuis sont liés à la structure. Où se situe l'UX ? À qui est-il rattaché ? Quelle est son importance ? Par exemple, si l'UX est intégré au département informatique (IT), c'est un signal rédhibitoire pour moi. Le deuxième cas est lorsque l'UX est intégré au marketing. Cela pose moins problème, mais c'est tout de même embêtant. Enfin, les flux de décision sont un autre aspect crucial. Qui prend les décisions finales ? C'est ce que l'on appelle la gouvernance, et vous devez poser des questions à ce sujet pour savoir qui valide, par exemple. Pour moi, ce sont les résultats de la recherche qui doivent être validés, et non pas le PDG ou le responsable hiérarchique. Je reviens donc à la question fondamentale : "L'UX est-il réellement intégré et fait-il partie de la culture de l'entreprise ?" Lorsque l'UX est relégué au département informatique ou au marketing, j'ai eu moins de problèmes à travailler avec des personnes du service marketing qu'avec celles du service informatique. Les détails tels que les méthodologies utilisées, la qualité de la recherche effectuée, etc., sont des éléments qui peuvent être améliorés et sur lesquels les personnes sont prêtes à apprendre. Ce sont également des raisons pour lesquelles vous êtes embauché. En résumé, il est primordial de comprendre la culture et la manière de travailler d'une entreprise avant d'accepter un poste. Ne vous laissez pas séduire uniquement par la renommée de l'entreprise ou les avantages financiers. Posez des questions sur la culture d'entreprise, collaborez avec les personnes avec qui vous allez travailler, et soyez attentif aux signaux d'alerte concernant l'équilibre entre vie professionnelle et personnelle, ainsi que l'intégration de l'UX dans la structure de l'entreprise. En fin de compte, il est essentiel que l'UX fasse réellement partie de la culture de l'entreprise pour garantir une expérience de travail satisfaisante.
MC Casal
· Head of Digital Transformation | CX-UX (UXMC NN/g)
· il y a 1 an
C’est la question de l’intégration à des équipes qui se pose. Toute discipline de l’UX a des KPIs et c’est très sain à condition d’arriver dans une équipe ouverte à nos méthodes de travail. D’après moi, c'est un peu un piège dans lequel on tombe souvent dans les métiers de l'UX lors de la construction d’une équipe. On nous fait venir dans une entreprise pour faire des choses, potentiellement dans le cadre d'une transformation digitale dans les grands groupes. Il faut à la fois qu'on fasse les choses et qu'on prouve pourquoi on ne les fait pas comme avant, tout en essayant d'entretenir de bonnes relations avec des collègues qui faisaient les choses “à l'ancienne.” Cette situation-là, elle est pratiquement insoluble. Cette question doit être en cours de résolution quand on arrive. Si en arrivant, on doit continuer à prouver pourquoi on est là, ça installe sur le moyen terme, une ambiance de travail assez délétère. De mon expérience, ça force à se demander, fondamentalement, qu'elle est notre valeur ajoutée. Tu peux un peu tâter le terrain en entretien d'embauche, et arriver à savoir si: On vient te chercher avec une vision un peu restreinte de l'UX writing, où on va s'attendre à ce que, en te donnant des écrans finis, toi tu relises et que tu harmonises. Ce qui n'est pas passionnant et pas le plus intéressant de ce qu'on a à proposer. Ou s'il y a un questionnement un peu plus profond sur ces sujets-là. Ou bien encore s'il n'y a pas encore le questionnement, si tu peux aussi accompagner l'entreprise sur ce terrain-là. Finalement, avec l'expérience, tu arrives assez facilement à voir où on t'imagine et où tu vas pouvoir aller.
Pour éviter des tensions dans le travail, on peut vouloir rejoindre une entité UX plus mature. Ce sont souvent des personnes qui savent qu'elles ne vont pas t'attirer en te disant "Rien n'est prêt et j'ai besoin de toi" qui te recrutent. Néanmoins il me semble qu'il y a des questions assez concrètes à poser. Demander, par exemple, quels sont les objectifs annuels ou trimestriels selon le fonctionnement de l'équipe des leads ? Déjà, tu mets un peu les pieds dans le plat... Tu peux poser des questions sur les KPIs contenus. Cette question fonctionne mieux s’il y a déjà une équipe d'UX writers. Et c'est rare ! Particulièrement dans l'écosystème français. Donc si tu poses cette question-là et que ça bafouille en face, ça ne veut pas forcément dire que ça va être nul. Mais le développement donne une bonne idée des préjugés que tu vas devoir combattre. Tu peux aussi demander concrètement combien il y a de Tribes et quels sont les objectifs de recrutement en contenu. Si tu vois que le projet est de n’avoir qu’une personne pour l'UX writing et qu'il y a sept ou huit Tribes, ça devient compliqué. En plus s'il n'y a pas d'objectifs de recrutement, ça veut dire que tu vas te retrouver avec la relecture d'écran déjà finalisée. Et tu risques d’avoir du mal à évoluer vers une inclusion dans le cycle de design. Tu peux aussi demander comment est gérée la traduction, s’il existe des données sur les langues qui génèrent plus de revenus. La pire réponse, c'est "les PM se débrouillent". Alors là, tu comprends que les PM font de leur mieux, mais qu'en fait iels ne se débrouillent pas. Évidemment tu ne demandes pas ça au premier entretien avec les ressources humaines, mais ça donne une bonne idée. Tu peux aussi aller chercher le ou la Head Of ou Lead sur LinkedIn pour chercher à comprendre la structure et son ancienneté. C'est sûr que si l'équipe UX a six mois et que l'entreprise à une dizaine d'années, ça donne une bonne idée des tensions qu'il peut y avoir en interne.
Ce que je fais pour améliorer la maturité DesignOps en interne est principalement de la pédagogie basée sur des mesures de maturité (j’utilise en général le modèle de Sauro) et une cartographie DesignOps.
J'adopte une approche pédagogique via les ateliers pour:
Expliquer les composants d'une stratégie
Et comment les mettre en œuvre.
(Lors de ces ateliers je ne fais pas toujours de distinction nette entre la recherche et la conception, car dans le contexte dans lequel je travaille, ces deux aspects sont souvent étroitement liés, bien que nous mettions davantage l'accent sur la recherche.)
Je m'appuie sur un modèle de cartographie matricielle que j’ai mise en place sur la base des définitions du Nielsen Norman Group et que nous suivons tous les mois.
Nous faisons un constat initial sur:
Des axes définis tels que le processus, la capitalisation, le recrutement, le développement des compétences, le leadership, etc.
Nous identifions les axes sur lesquels nous voulons nous concentrer pendant le mois.
Ensuite, chaque mois, nous travaillons sur ces sujets et nous mettons à jour, faisons évoluer et faisons avancer nos pratiques pour gagner en maturité.
En amont, nous avons également travaillé en équipe sur la culture et les valeurs communes de l’équipe.
Cependant, la partie la plus délicate reste souvent la mesure du retour sur investissement (ROI) de notre travail.
Les discussions sont souvent compliquées car certaines personnes considèrent le ROI uniquement en termes d'argent, alors que nous devons parfois mesurer des éléments plus intangibles, tels que le temps économisé, ce qui peut être difficile à quantifier étant donné que nous intervenons souvent en amont du processus.
Il est donc difficile de trouver des exemples clairs et immédiats.
Cependant, nous continuons à progresser en mettant en place des indicateurs clés de performance (KPI) pertinents pour notre équipe, notamment via la mise en place systématique, pour chaque produit, d’enquêtes de satisfaction qui permettent de mesurer l’impact des changements apportés à chaque release. J’ai pour cela mis en place un modèle d’enquête complet basé sur l’UMUX-Lite (avec calcul du score System Usability Scale (SUS) équivalent) avec un workflow d’analyse en grande partie automatisé. Cela nous fait gagner énormément de temps car il est extrêmement simple et rapide à mettre en place.
Mais cela ne peut fonctionner qu’après avoir passé du temps à démontrer l’importance et la valeur de ces indicateurs aux parties prenantes internes et externes de l'entreprise, ainsi qu’à nos clients, car souvent ils souhaitent conserver leur “NPS” (Net Promoter Score) qui est souvent mal utilisé, mal compris et surtout très peu pertinent… Bref, c'est souvent la partie la plus difficile et la moins consensuelle, mais nous progressons petit à petit sur cet aspect, avec notamment la mise en place d'un portfolio percutant pour notre équipe, à la fois en interne et en externe.
Thierry Raguin
· Design Strategist / ResearchOps / DesignOps / UXR / UXD
· il y a 1 an
Là où j’ai besoin d’aide et où je serais vraiment curieuse d'échanger et avoir des retours d’expériences et de tips, c’est comment l’UX s’intègre dans les organisations d'entreprises ?
Parce que là, chez mon client, on est en train de développer la research, le product discovery et on se questionne beaucoup sur comment optimiser la chaîne de valeur de la discovery au delivery dans le contexte de cette grande entreprise.
Comment tu vas de la discovery au delivery dans ce contexte ?
Quelles sont les organisations des autres entreprises ?
Comment ils mesurent aussi le résultat et l'impact de leur sujet à chaque étape ?
Comment ils s’organisent entre les timings en research, la vue globale en design d’expérience où on va penser des parcours complet et une chaîne de production découpée en features ?
On ne peut pas se sortir de cette vision de parcours global parce que c'est le propre de l'expérience utilisateur. Mais par contre, on développe en agile par petits bouts.
Je serais vraiment curieuse de savoir comment les autres entreprises équivalentes font pour intégrer le Design dans des organisations plus traditionnelles et anciennes, ayant déjà un socle technique et un historique long de plusieurs dizaines d’années.
Carine Charles
· UX designer & researcher
· il y a 1 an
Un cours de 16 semaines (payant) de Jared spool sur comment faire pour faire évoluer la maturité de l'UX dans votre entreprise. https://winstakeholders.com/
Alexis Gérôme
· Staff UX researcher
· il y a 2 ans
C'est un screenshot pour me rappeler ce que Kevin répète sur la culture d'entreprise et le clash culturel que la démarche scientifique (recherche utilisateur) amène.
Alexis Gérôme
· Staff UX researcher
· il y a 3 ans
Quand je parle de culture c'est intégrer dans la mentalité des collaborateurs que la recherche est importante et la structure de récolter les feedbacks utilisateurs.
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