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La découverte du design operations il y a quelques années a été l'une des grandes trouvailles de ma carrière professionnelle. Cela s'est relié à mes découvertes sur la gestion d'équipe que j'avais faites sur le terrain. Aujourd'hui, je partage avec vous les questions clés que j'utilise quotidiennement dans mon travail. Au premier niveau, il y a les questions immédiates auxquelles il faut répondre dès que vous prenez un poste de manager : Ensuite, pour collaborer et construire quelque chose, j'ai cette liste qui me guide : Il est essentiel d'établir ce lien avec les données, les objectifs et le retour sur investissement, peu importe où nous situons un indicateur clé de performance. Ce qui est intéressant, c'est de comprendre la logique des métriques. Enfin, il y a toute la partie d'évangélisation en interne et de capitalisation sur ces succès qui est essentielle. Il faut du temps pour former une équipe qui fonctionne comme un cœur battant à l'unisson. Une fois que cela est en place, il est important de se concentrer sur la communication du travail de l'équipe. Ce sont les piliers du design operations, et c'est ainsi que j'aborde aujourd'hui la gestion d'une équipe et la création d'une culture. Cependant, cela ne signifie pas que c'est la recette magique pour toutes les entreprises, tous les groupes ou tous les individus. C'est simplement un cadre de travail et une façon de penser, et il revient au manager de s'adapter pour faire évoluer cela en fonction des besoins.
Ce que je fais pour améliorer la maturité DesignOps en interne est principalement de la pédagogie basée sur des mesures de maturité (j’utilise en général le modèle de Sauro) et une cartographie DesignOps. J'adopte une approche pédagogique via les ateliers pour: (Lors de ces ateliers je ne fais pas toujours de distinction nette entre la recherche et la conception, car dans le contexte dans lequel je travaille, ces deux aspects sont souvent étroitement liés, bien que nous mettions davantage l'accent sur la recherche.) Je m'appuie sur un modèle de cartographie matricielle que j’ai mise en place sur la base des définitions du Nielsen Norman Group et que nous suivons tous les mois. Nous faisons un constat initial sur: En amont, nous avons également travaillé en équipe sur la culture et les valeurs communes de l’équipe. Cependant, la partie la plus délicate reste souvent la mesure du retour sur investissement (ROI) de notre travail. Les discussions sont souvent compliquées car certaines personnes considèrent le ROI uniquement en termes d'argent, alors que nous devons parfois mesurer des éléments plus intangibles, tels que le temps économisé, ce qui peut être difficile à quantifier étant donné que nous intervenons souvent en amont du processus. Nous ne pouvons pas toujours calculer de manière précise l'impact de notre travail sur le retour sur investissement, à l'exception d'exemples concrets tels que celui du bouton à 300 millions de dollars mentionné par Jared Spool. Il est donc difficile de trouver des exemples clairs et immédiats. Cependant, nous continuons à progresser en mettant en place des indicateurs clés de performance (KPI) pertinents pour notre équipe, notamment via la mise en place systématique, pour chaque produit, d’enquêtes de satisfaction qui permettent de mesurer l’impact des changements apportés à chaque release. J’ai pour cela mis en place un modèle d’enquête complet basé sur l’UMUX-Lite (avec calcul du score System Usability Scale (SUS) équivalent) avec un workflow d’analyse en grande partie automatisé. Cela nous fait gagner énormément de temps car il est extrêmement simple et rapide à mettre en place. Mais cela ne peut fonctionner qu’après avoir passé du temps à démontrer l’importance et la valeur de ces indicateurs aux parties prenantes internes et externes de l'entreprise, ainsi qu’à nos clients, car souvent ils souhaitent conserver leur “NPS” (Net Promoter Score) qui est souvent mal utilisé, mal compris et surtout très peu pertinent… Bref, c'est souvent la partie la plus difficile et la moins consensuelle, mais nous progressons petit à petit sur cet aspect, avec notamment la mise en place d'un portfolio percutant pour notre équipe, à la fois en interne et en externe.
Une erreur que j’ai commise dans ma carrière était de ne pas identifier les sujets politiques, (internes ou externes), et les motivations de chaque personne liée à ces projets. Je pense qu'il est essentiel de bien comprendre les personnes avec lesquelles je vais interagir au cours d’un projet et de toujours prendre du recul avant de démarrer. Aujourd’hui je suis attentif à : Parfois, il peut arriver de travailler avec des personnes difficiles, voire manipulatrices, qui cherchent à exercer un contrôle excessif sur les projets. Il est donc important de les identifier dès que possible et d'apprendre à naviguer autour d'elles. Pour moi, une approche efficace consiste à écouter mon intuition et à comprendre les objectifs de ces personnes. En comprenant leurs perspectives, je peux mieux travailler avec elles et les amener à contribuer dans la direction attendue, tout en les laissant croire qu'elles mènent la prise de décision. Il est également crucial de bien connaître l'écosystème dans lequel j'évolue. Cela signifie comprendre les autres acteurs impliqués, leurs objectifs et leur niveau de maturité par rapport à mes domaines d'expertise, tels que l'agilité, la recherche et le design. Il peut être judicieux de concentrer ses efforts sur les personnes ou les sponsors les plus favorables à l’approche proposée, plutôt que de perdre du temps avec ceux qui sont fermés au changement. Cependant, je conviens que ce n'est pas toujours facile et que cela demande du temps et des efforts. En tant que freelance, il peut être encore plus compliqué de comprendre les dynamiques internes d'une entreprise. Il peut être utile de collaborer avec des collègues ou des experts qui ont de l'expérience dans ce domaine pour obtenir des conseils et des orientations. Pour résumer, voici comment je m’y prends pour éviter de foncer tête baissée dans les obstacles politiques. Qu'est-ce qui fera avancer cette personne ? Qu'est-ce qu'elle cherche réellement ? Comment est-ce que je peux agir sur ses déclencheurs, ses objectifs ? Afin de remettre les choses de son point de vue, de sa perspective, et essayer de partir de là pour avancer. Ensuite, je cherche aussi à identifier les autres acteurs dans l'écosystème, à comprendre ce qui les motive, quels sont leurs objectifs, et ainsi savoir dans quelle direction je peux tirer pour atteindre les objectifs fixés. Ce n'est pas toujours évident, car je ne suis pas spécialiste dans ce domaine, mais j’ai eu la chance de travailler en étroite collaboration avec un spécialiste avec qui j'ai pu échanger régulièrement et cela nous a permis d’obtenir de très bons résultats. Nous avons travaillé sur une cartographie des parties prenantes pour essayer de visualiser tous les acteurs importants autour de nous, comprendre ce qui les motive, comment ils fonctionnent, s'ils sont en accord avec nos objectifs, s'ils sont matures dans nos domaines d'expertise, tels que l'agilité, la recherche et le design. Pour cela, nous avons notamment utilisé le modèle de saillance des parties prenantes (“Stakeholder Saliency Model”) : 
Stakeholder Saliency Model ( source) Cela nous permet de mieux collaborer avec eux, de savoir avec qui concentrer nos efforts, qui cibler. Si nous constatons que certaines personnes sont totalement réfractaires au changement ou fermées à toute idée, nous ne perdons pas de temps avec elles. Nous cherchons plutôt à obtenir le soutien des sponsors pour faire avancer les choses dans la bonne direction. En ce qui concerne les sponsors, les réactions des gens sont différentes, et nous cherchons à identifier les personnes les mieux placées pour nous aider à progresser dans la direction souhaitée. C'est un travail de fond important, parfois réalisé en coulisses, car ce n'est pas toujours notre mission principale. Cependant, nous le faisons dans l'intérêt de notre mission globale, afin de nous assurer que nous avançons dans la bonne direction. Ainsi, nous avons des objectifs clairs qui nous motivent à accomplir ce travail, même si ce n'est pas toujours facile pour moi, car ce n'est pas ma spécialité. Mon collègue, quant à lui, est davantage spécialisé dans l'organisation de l'écosystème. Cependant, je m'implique de plus en plus dans ces tâches pour répondre aux besoins de notre équipe et c’est un sujet très intéressant et bénéfique pour notre métier. En tant que DesignOps / ResearchOps, c'est ce que nous faisons également au sein de notre équipe : Créer une culture et des valeurs communes, et nous insérer au mieux dans l'organisation. Il est courant de partir d’un modèle de maturité pour évaluer notre niveau actuel, faire un constat et un audit, puis planifier la progression vers des niveaux supérieurs. Pour ma part, j’ai une préférence pour le modèle de maturité de Jeff Sauro. Dans ce cadre, et encore plus lorsqu’une transformation globale de l’entreprise est en cours comme c’était le cas pour l’entreprise pour laquelle j’ai récemment travaillé, ce travail de cartographie des parties prenantes est particulièrement crucial pour identifier les obstacles qui peuvent entraver le développement de l’UX et qui peuvent nous ramener en arrière et qui, au contraire, va pouvoir être moteur dans ce développement et permettre de gagner en maturité. C'est là que la politique entre en jeu. Il est donc essentiel de trouver les bons sponsors et les bons leviers pour nous aider à avancer.
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