Le rapport DesignOps 2023 est disponible : https://www.designopsassembly.com/2023report Il rassemble dans un peu plus de 70 pages les points de vue de 316 personnes dans 30 pays avec : Des statistiques sur la structure des équipes Design Les 3 principaux domaines dans lesquels les équipes DesignOps peuvent avoir le plus d'impact Les outils des DesignOps
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Thierry Raguin
· Design Strategist / ResearchOps / DesignOps / UXR / UXD
· il y a 9 mois
La découverte du design operations il y a quelques années a été l'une des grandes trouvailles de ma carrière professionnelle. Cela s'est relié à mes découvertes sur la gestion d'équipe que j'avais faites sur le terrain. Aujourd'hui, je partage avec vous les questions clés que j'utilise quotidiennement dans mon travail.
Au premier niveau, il y a les questions immédiates auxquelles il faut répondre dès que vous prenez un poste de manager :
Comment travaillons-nous ensemble ?
Comment nous organisons-nous ?
Comment notre équipe est-elle construite ?
Quels sont les rôles de chacun ?
Comment allons-nous collaborer ?
Sous quelle forme ?
Dans quel environnement ?
Quelles pratiques allons-nous mettre en place pour soutenir notre collaboration ?
Ensuite, pour collaborer et construire quelque chose, j'ai cette liste qui me guide :
Comment permettre aux collaborateurs de continuer à progresser dans leur carrière ?
Comment recruter de nouveaux membres d'équipe ?
Ai-je prévu un nouvel ordinateur ?
Est-il de bonne qualité ? (Des détails ? Pour qui est-il bien ?)
Ai-je récemment testé cet ordinateur ?
Ne mérite-t-il pas une mise à niveau ?
Comment puis-je aider mon collaborateur le plus expérimenté ?
Comment travailler ensemble pour livrer notre travail ?
Avons-nous des pratiques communes que nous appliquons ?
Avons-nous documenté nos méthodes ?
Travaillons-nous tous avec la même approche technique ?
Utilisons-nous les mêmes outils dans le même ordre et de la même manière ?
En ce qui concerne l'harmonisation des processus internes :
Avons-nous un design système en place ?
Avons-nous des référentiels pour tout ce qui concerne la recherche ?
Avons-nous un endroit où stocker nos principes de recherche fondamentaux ?
Nos produits sont-ils stockés et analysés ?
Comment priorisons-nous notre travail ?
Comment répartissons-nous la charge de travail lorsque nous travaillons avec d'autres équipes de designers sur un même sujet ?
Comment soutenir un collaborateur lorsqu'il est débordé de travail ?
Comment détecter les signes qu'une personne est submergée ?
Ensuite, il y a la partie impact réel, dont on parle souvent mais qui n'est pas toujours évidente.
Parvenons-nous à mesurer l'impact que nous avons auprès de nos utilisateurs ?
Cet impact a-t-il été préalablement défini ?
Avant de commencer à réfléchir à une idée ou à une future fonctionnalité, lui avons-nous associé un objectif clair et des indicateurs de performance ?
Sommes-nous capables de suivre cet objectif et de le remettre en question à l'aide des données une fois que le travail est livré et en production ?
Il est essentiel d'établir ce lien avec les données, les objectifs et le retour sur investissement, peu importe où nous situons un indicateur clé de performance. Ce qui est intéressant, c'est de comprendre la logique des métriques.
Comment partageons-nous cet impact dans la culture de l'entreprise ?
Un succès ne concerne pas uniquement le design. Il implique de nombreuses personnes qui sont responsables de ce succès, mais comment communiquons-nous cela ?
Comment aidons-nous la culture de l'entreprise à évoluer autour de ce succès (ou même de nos échecs) ?
Enfin, il y a toute la partie d'évangélisation en interne et de capitalisation sur ces succès qui est essentielle. Il faut du temps pour former une équipe qui fonctionne comme un cœur battant à l'unisson. Une fois que cela est en place, il est important de se concentrer sur la communication du travail de l'équipe.
Comment éviter l'isolement de l'équipe ?
Comment s'ouvrir aux autres ?
Comment valoriser nos échecs et nos succès auprès des autres ?
Comment continuer à les impliquer ?
Comment continuer à collaborer avec eux ?
Ce sont les piliers du design operations, et c'est ainsi que j'aborde aujourd'hui la gestion d'une équipe et la création d'une culture. Cependant, cela ne signifie pas que c'est la recette magique pour toutes les entreprises, tous les groupes ou tous les individus. C'est simplement un cadre de travail et une façon de penser, et il revient au manager de s'adapter pour faire évoluer cela en fonction des besoins.
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Anonyme
· Co-fondateur d'agence d'ergonomie
· il y a 9 mois
Peter Merholz vient de publier ses réflexions sur les modèles de maturité suite à des discussions qu'il a pu avoir avec des pairs (Hang Xu et Erika Hall). Pour ma part, je suis plutôt en phase : les modèles de maturité UX sont très simplistes (ils ne contiennent pas de métriques claires et précises permettant de passer d'un niveau à un autre) et je considère qu'ils vont être utiles en introduction pour donner une idée d'où en est une entreprise et voir jusqu'où on pourrait l'emmener. Il faut ensuite passer sur d'autres outils pour mettre en place une stratégie et faire évoluer cette maturité progressivement. Et c'est là que le travail de ResearchOps / DesignOps prend tout son intérêt.
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Thierry Raguin
· Design Strategist / ResearchOps / DesignOps / UXR / UXD
· il y a 11 mois
Ce que je fais pour améliorer la maturité DesignOps en interne est principalement de la pédagogie basée sur des mesures de maturité (j’utilise en général le modèle de Sauro) et une cartographie DesignOps.
J'adopte une approche pédagogique via les ateliers pour:
Expliquer les composants d'une stratégie
Et comment les mettre en œuvre.
(Lors de ces ateliers je ne fais pas toujours de distinction nette entre la recherche et la conception, car dans le contexte dans lequel je travaille, ces deux aspects sont souvent étroitement liés, bien que nous mettions davantage l'accent sur la recherche.)
Je m'appuie sur un modèle de cartographie matricielle que j’ai mise en place sur la base des définitions du Nielsen Norman Group et que nous suivons tous les mois.
Nous faisons un constat initial sur:
Des axes définis tels que le processus, la capitalisation, le recrutement, le développement des compétences, le leadership, etc.
Nous identifions les axes sur lesquels nous voulons nous concentrer pendant le mois.
Ensuite, chaque mois, nous travaillons sur ces sujets et nous mettons à jour, faisons évoluer et faisons avancer nos pratiques pour gagner en maturité.
En amont, nous avons également travaillé en équipe sur la culture et les valeurs communes de l’équipe.
Cependant, la partie la plus délicate reste souvent la mesure du retour sur investissement (ROI) de notre travail.
Les discussions sont souvent compliquées car certaines personnes considèrent le ROI uniquement en termes d'argent, alors que nous devons parfois mesurer des éléments plus intangibles, tels que le temps économisé, ce qui peut être difficile à quantifier étant donné que nous intervenons souvent en amont du processus.
Il est donc difficile de trouver des exemples clairs et immédiats.
Cependant, nous continuons à progresser en mettant en place des indicateurs clés de performance (KPI) pertinents pour notre équipe, notamment via la mise en place systématique, pour chaque produit, d’enquêtes de satisfaction qui permettent de mesurer l’impact des changements apportés à chaque release. J’ai pour cela mis en place un modèle d’enquête complet basé sur l’UMUX-Lite (avec calcul du score System Usability Scale (SUS) équivalent) avec un workflow d’analyse en grande partie automatisé. Cela nous fait gagner énormément de temps car il est extrêmement simple et rapide à mettre en place.
Mais cela ne peut fonctionner qu’après avoir passé du temps à démontrer l’importance et la valeur de ces indicateurs aux parties prenantes internes et externes de l'entreprise, ainsi qu’à nos clients, car souvent ils souhaitent conserver leur “NPS” (Net Promoter Score) qui est souvent mal utilisé, mal compris et surtout très peu pertinent… Bref, c'est souvent la partie la plus difficile et la moins consensuelle, mais nous progressons petit à petit sur cet aspect, avec notamment la mise en place d'un portfolio percutant pour notre équipe, à la fois en interne et en externe.
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Thierry Raguin
· Design Strategist / ResearchOps / DesignOps / UXR / UXD
· il y a 1 an
Une erreur que j’ai commise dans ma carrière était de ne pas identifier les sujets politiques, (internes ou externes), et les motivations de chaque personne liée à ces projets.
Je pense qu'il est essentiel de bien comprendre les personnes avec lesquelles je vais interagir au cours d’un projet et de toujours prendre du recul avant de démarrer.
Aujourd’hui je suis attentif à :
Leurs positionnements
Leurs objectifs
et leurs motivations.
Parfois, il peut arriver de travailler avec des personnes difficiles, voire manipulatrices, qui cherchent à exercer un contrôle excessif sur les projets. Il est donc important de les identifier dès que possible et d'apprendre à naviguer autour d'elles.
Pour moi, une approche efficace consiste à écouter mon intuition et à comprendre les objectifs de ces personnes.
Qu'est-ce qui les motive ?
Qu'est-ce qui les pousse à agir ?
En comprenant leurs perspectives, je peux mieux travailler avec elles et les amener à contribuer dans la direction attendue, tout en les laissant croire qu'elles mènent la prise de décision.
Il est également crucial de bien connaître l'écosystème dans lequel j'évolue.
Cela signifie comprendre les autres acteurs impliqués, leurs objectifs et leur niveau de maturité par rapport à mes domaines d'expertise, tels que l'agilité, la recherche et le design.
Il peut être judicieux de concentrer ses efforts sur les personnes ou les sponsors les plus favorables à l’approche proposée, plutôt que de perdre du temps avec ceux qui sont fermés au changement.
Cependant, je conviens que ce n'est pas toujours facile et que cela demande du temps et des efforts.
En tant que freelance, il peut être encore plus compliqué de comprendre les dynamiques internes d'une entreprise. Il peut être utile de collaborer avec des collègues ou des experts qui ont de l'expérience dans ce domaine pour obtenir des conseils et des orientations. Pour résumer, voici comment je m’y prends pour éviter de foncer tête baissée dans les obstacles politiques. Qu'est-ce qui fera avancer cette personne ? Qu'est-ce qu'elle cherche réellement ? Comment est-ce que je peux agir sur ses déclencheurs, ses objectifs ? Afin de remettre les choses de son point de vue, de sa perspective, et essayer de partir de là pour avancer. Ensuite, je cherche aussi à identifier les autres acteurs dans l'écosystème, à comprendre ce qui les motive, quels sont leurs objectifs, et ainsi savoir dans quelle direction je peux tirer pour atteindre les objectifs fixés. Ce n'est pas toujours évident, car je ne suis pas spécialiste dans ce domaine, mais j’ai eu la chance de travailler en étroite collaboration avec un spécialiste avec qui j'ai pu échanger régulièrement et cela nous a permis d’obtenir de très bons résultats. Nous avons travaillé sur une cartographie des parties prenantes pour essayer de visualiser tous les acteurs importants autour de nous, comprendre ce qui les motive, comment ils fonctionnent, s'ils sont en accord avec nos objectifs, s'ils sont matures dans nos domaines d'expertise, tels que l'agilité, la recherche et le design. Pour cela, nous avons notamment utilisé le modèle de saillance des parties prenantes (“Stakeholder Saliency Model”) : Stakeholder Saliency Model ( source) Cela nous permet de mieux collaborer avec eux, de savoir avec qui concentrer nos efforts, qui cibler. Si nous constatons que certaines personnes sont totalement réfractaires au changement ou fermées à toute idée, nous ne perdons pas de temps avec elles. Nous cherchons plutôt à obtenir le soutien des sponsors pour faire avancer les choses dans la bonne direction. En ce qui concerne les sponsors, les réactions des gens sont différentes, et nous cherchons à identifier les personnes les mieux placées pour nous aider à progresser dans la direction souhaitée. C'est un travail de fond important, parfois réalisé en coulisses, car ce n'est pas toujours notre mission principale. Cependant, nous le faisons dans l'intérêt de notre mission globale, afin de nous assurer que nous avançons dans la bonne direction. Ainsi, nous avons des objectifs clairs qui nous motivent à accomplir ce travail, même si ce n'est pas toujours facile pour moi, car ce n'est pas ma spécialité. Mon collègue, quant à lui, est davantage spécialisé dans l'organisation de l'écosystème. Cependant, je m'implique de plus en plus dans ces tâches pour répondre aux besoins de notre équipe et c’est un sujet très intéressant et bénéfique pour notre métier. En tant que DesignOps / ResearchOps, c'est ce que nous faisons également au sein de notre équipe : Créer une culture et des valeurs communes, et nous insérer au mieux dans l'organisation. Il est courant de partir d’un modèle de maturité pour évaluer notre niveau actuel, faire un constat et un audit, puis planifier la progression vers des niveaux supérieurs. Pour ma part, j’ai une préférence pour le modèle de maturité de Jeff Sauro. Dans ce cadre, et encore plus lorsqu’une transformation globale de l’entreprise est en cours comme c’était le cas pour l’entreprise pour laquelle j’ai récemment travaillé, ce travail de cartographie des parties prenantes est particulièrement crucial pour identifier les obstacles qui peuvent entraver le développement de l’UX et qui peuvent nous ramener en arrière et qui, au contraire, va pouvoir être moteur dans ce développement et permettre de gagner en maturité. C'est là que la politique entre en jeu. Il est donc essentiel de trouver les bons sponsors et les bons leviers pour nous aider à avancer.
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Thierry Raguin
· Design Strategist / ResearchOps / DesignOps / UXR / UXD
· il y a 1 an
Marie-Aline est Design Ops chez Agicap. Marie-Aline commence sa carrière en tant que carrossière. Elle abandonne rapidement cette voie, car elle souhaite travailler dans les internets. Grâce à Pole Emploi, elle fait un stage en agence et à une révélation : elle veut en faire son métier. Elle commence alors un DUT multimédia. Au début, elle s’oriente dans le développement. Au cours d’un stage, elle travaille sur l’onboarding d’une application. Elle découvre alors le produit et l’expérience utilisateur. Elle se forme en autodidacte sur cette dernière notion et décide d’arrêter ses études de développement pour se concentrer sur l’UX : elle rejoint l’ECV Digital et rejoint l’agence Dagobert en alternance. Alternance qu’elle arrêtera au bout d’un an car elle n’apprend pas sur l’UX. Elle rejoint alors Oscaro pour sa deuxième année d’alternance. En parallèle elle fait du freelance. Après ses études et son alternance, Marie-Aline rejoint Weekendesk en tant que Product Designer. Elle travaille sur la refonte complète du site. Dans une premier temps, elle fait de la prospection pour convaincre les actionnaires, puis se confronte au réel : tout ne pourra pas être refondu. Dans le même temps, Marie-Aline devient responsable de l’équipe Design. Elle a désormais en charge 4 designers produit et brand. Dans le même temps, elle lance la création du design system de l’entreprise et fait en sorte d’organiser son équipe pour aller dans cette direction. Elle revient sur ce qu’elle a pu mettre en place et les difficultés qu’elle a rencontré. Avec le covid, la situation se complique chez Weekendesk et Marie-Aline décide de quitter l’entreprise. Elle rejoint alors Pennylane. Néanmoins, l’expérience ne sera que de courte durée. Marie-Aline pense que son rôle est avant tout d’accompagner les designers de son équipe et mettre en place des process plus que de produire. Ce n’est pas l’avis de l’entreprise qui cherche à accélérer et donc produire rapidement des designs. Elle quitte donc Pennylane à la fin de sa période d’essai. Marie-Aline rejoint alors Agicap comme Design Ops. Cet épisode nous permet de comprendre son rôle et en quoi il se différencie de celui d’un Head of Design. Marie-Aline revient également sur sa prise de poste, la manière de se présenter aux autres designers et de comprendre les enjeux structurels de l’équipe. On aborde aussi son quotidien de Design Ops : accueillir les nouveaux designers, récupérer les frictions de l’équipe, gérer les roadmaps d’amélioration des process ou faire progresser les équipes et les guider dans leur évolution. Enfin, Marie-Aline nous explique comment elle travaille, comment elle trouve les réponses à ses questions dans un métier en pleine création. Marie-Aline parle souvent de design system. En tant que Design Ops, le sujet devait forcément être abordé. Elle nous parle de la genèse du projet, son évolution avec le grossissement de l’équipe, la mise en place d’une équipe dédiée au design system et les frictions rencontrées tout au long du chemin. Pour finir, nous abordons Design Systems France, la communauté francophone autour du Design System et Design Ops, fondée par Marie-Aline. Lien de l'épisodeLes ressources de l'épisodesAgicapDesign Systems France Les autres épisodes de Design Journeys #15 Audrey Hacq, Product Design Director @ OpenClassrooms#17 Luc Chaffard, Head of Design @ Agicap#22 Bastien Marécaux, UX Designer, Youtuber & Streamer#32 Léa Mendes Da Silva, VP Design @ PayfitPour contacter Marie-AlineLinkedInPour soutenir le podcast, n’hésite pas à mettre ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️ sur Apple Podcast ou Spotify pour aider les autres designers à découvrir le podcast
La démarche DesignOps émerge en 2017, à travers plusieurs articles publiés sur internet. Adrian Cleave - chez Airbnb - fait naitre la démarche d’un besoin d’aligner les équipes dans une organisation à l’échelle à la suite de la conception de DLS ; leur Design Language System. David Malouf - expert américain du sujet - participe en novembre 2017 au DesignOps Summit. Un événement qui ambitionne “d’aider à définir le terme de Design Opérations”. Enfin, en 2018, Invision publie son DesignOps Handbook. Ces 3 moments racontent la naissance de cette démarche, avec une seule ambition : aider les équipes Design à grandir et à gagner en maturité. Airbnb déclare aujourd’hui s’appuyer sur 5 équipes différentes. Ces équipes sont spécialisées : management, outils, localisation internationale, production, coordinations… Ce sont sur ces spécialités que reposent leur vision et leur démarche. Design + Opérations = DesignOps ? Afin de comprendre cette équation nous avons invité : Emilie Larose, Head of DesignOps et Recherche chez e.Voyageurs SNCF Johanna Rowe Calvi, Head of Design chez Blizzard Entertainment Valentin Serry, DesignOps Lead chez Monsieur Guiz, actuellement en mission chez ENGIE Digital Au sommaire de cet épisode : 02:00 • Chapitre 1 : Qu’est-ce que DesignOps ? Nous avons posé cette question à nos invité•es afin de mieux comprendre cette pratique encore récente. 13:11 • Chapitre 2 : Design et Opérations. L’équation à l’épreuve de la pratique. Avec nos 3 invité•es nous explorons des projets concrets autours de la pratique DesignOps. 47:13 • Chapitre 3 : Regards vers le futur Avant de regarder vers le futur nous avons demandés à nos invité•es leur avis sur la maturité actuelle de cette pratique. Cet épisode à été réalisé et monté par Teodora Blindu avec l’aide de Anthony ADAM. Lien vers l'épisode: https://podcast.designmasterclass.fr/episode/27/bonus-design-ops Episode bonus: https://podcast.designmasterclass.fr/episode/27/bonus-design-ops Les voix-off sont de Anaïs Texier. Musique de fin : BØRNS - Past LivesEcouter le morceau
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