Deux ans se sont écoulés depuis mon arrivée chez Vestiaire Collective. 

Mon rôle a évolué de manière significative. J'ai réussi à bâtir une équipe grandissante, passant de deux jusqu’à douze membres. 

J'ai établi des processus de resourcing et gestion de projet design, intégré une vision plus stratégique dans le travail des designers au quotidien, orchestré la collecte de données et recherche utilisateur pour des décisions éclairées, et mis en place une nouvelle discipline de recherche utilisateur pour l’entreprise, au-delà de l’équipe Produit. 

Mon poste, avec le temps, s’est orienté vers plus de lobbying, où je pousse les projets chers au design dans notre roadmap, tout en questionnant ceux qui s'éloignent de la vision. 

Mes interactions avec les vice-présidents produits des différents collectifs visent à aligner nos visions et nos approches.

Désormais, je suis beaucoup plus impliqué dans la roadmap. 

Ensemble, nous construisons notre feuille de route produit en collaboration avec plusieurs tribes, en plaçant le design en tant que moteur clé. La recherche, qui confirme ou réfute les données que je possède, soutient mes arguments.

Nous adoptons une approche centrée sur l'impact, en collaborant étroitement avec nos équipes techniques pour concevoir des solutions qui démontrent rapidement leur valeur.

Même si des projets proviennent de la direction ou de sources spécifiques, notre objectif est de prouver la valeur progressivement.

Il arrive que certaines idées ne parviennent pas à maturité si elles ne montrent pas leur valeur au fil du temps. 

Par exemple, une initiative impliquant beaucoup de ressources et n'aboutissant qu'à un résultat avec impact estimé mineur à peu de chances de réussir. 

Plus nous avons de participants et d'expertises impliqués, plus il est crucial de mettre en avant nos compétences spécifiques, plus nous avons besoin de prendre du recul avant de nous lancer.

J’attends des leaders tech, design, data et business, de nous remettre en question si nos décisions ne sont pas vraiment alignées sur nos objectifs à long terme. 

C'est une pratique courante au sein de notre équipe de direction et parmi les vice-présidents. 

Par exemple, un membre de l'équipe technique peut remettre en question notre approche de design en raison de considérations budgétaires. 

Nous nous efforçons de définir des objectifs de vision clairs pour nos projets, tout en équilibrant les petits pas vers l'objectif final et la nécessité de prouver la valeur avec des versions évolutives.

En résumé, le rôle du design et de la stratégie dépasse largement la création d'interfaces attrayantes. Nous agissons comme des catalyseurs pour toute l'entreprise, défendant des projets qui comptent et remettant en question ceux qui ne sont pas alignés. 

La recherche, les indicateurs clés de performance et la collaboration sont des éléments essentiels pour accomplir cette tâche complexe. 

Cette dynamique s'applique à tous les domaines du design. Parfois, nous devons travailler sur des projets qui ne correspondent pas à nos convictions, mais c'est dans ces moments-là que notre capacité à construire des solutions centrées utilisateur joue un rôle clé. 

En fin de compte, c'est cet équilibre subtil qui me permet de naviguer avec succès dans le monde complexe de la C-suite et de créer un impact durable pour l’organisation.