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Un deuxième conseil que j’aurais aimé que l’on me donne c’est de bien comprendre qui veut quoi autour de moi dans les personnes avec qui je bosse. Par exemple, les autres leads , la boîte, mes designers: qui a besoin de quoi ? Là où je priorise et là où je vois les pourcentages d’efforts à mettre, c’est en fonction de qu’est-ce que ces personnes veulent, et de quoi ils ont besoin. Ainsi que de mon côté, ma team, moi personnellement, et le design: Si c'est un livrable sur un benchmark stratégique ou sur un atelier d’idéation qui va nous ouvrir la stratégie d’un produit, on peut sortir avec énormément d’idées et énormément d’insights. Au lieu d’être exhaustif, je vais me dire : Et en fait je ne me focalise que là-dessus, et je me rends compte qu’il y a énormément de petites choses où j’aurai pu me dire : “Ça peut éventuellement être super intéressant, et ben je le zappe. Si ça peut juste être “éventuellement” intéressant, c’est que ce n'est pas dans un des objectifs de ces personnes, donc je ne vais pas perdre de temps là-dessus.” Finalement, ça permet de passer un gros coup de râteau sur pas mal de choses. Donc je fais un peu aussi de mapping interne: Surtout, là où avant j’aurai pu me dire : Je vais présenter un truc bien abouti, je me rends compte que ça me desservait énormément de le faire. Car présenter quelque chose de final à quelqu’un qui attend du collaboratif ça n’encourage pas la discussion. La personne n’a plus rien à dire, on passe à côté des échanges et de l’intelligence collective.
Une erreur pendant les premières années de ma carrière était le stress de faire un truc excellent. Ma première boîte m’a poussé à faire ça, et viser vraiment le top du livrable pour les clients. Je pense que c’est à la fois une bonne école et une très mauvaise habitude. C’est une bonne école parce que tu es forcé à en baver, à pousser le niveau, mais ensuite dès que tu arrives à des endroits où il faut produire et que tu ailles assez vite, tu stresses, c’est le syndrome de l’imposteur alors qu’en fait, dès le début, la règle des 80-20, est au fond très importante. En vrai, depuis pas si longtemps que ça, 4 ou 5 ans, je me dis : Ensuite la finalisation se fait au travers des discussions avec les gens pour remettre un peu d’effort et corriger les choses. Mon grand learning c’est qu’il faut être content de ce que l’on fait et ne pas se mettre une pression de dingue. Dès que l’on vise ce dernier quart (en production) ça devient le burnout, la désillusion, et vite un piège.
Chez Getaround et Doctolib, j’ai mis en place un framework de collaboration où l’UX Writer adopte un rôle owner, partner ou consultant. Ce framework a été inspiré par un article de Bronwyn Berkery et j’ai également écrit mon propre article sur ce sujet. C’est quelque chose que j'avais fait aussi au sein de Getaround en tant que contributeur individuel parce que j'étais le seul UX writer et du coup, je devais gérer toutes les demandes. Lorsque tu es la seule personne, ce n’est pas possible de suivre tous les projets à la même vitesse et avec la même implication. J’ai trouvé un framework de collaboration de owner/partner/consultant. C’est-à-dire : Au début, en arrivant chez Doctolib, je me disais ce qui marchait pour moi chez Getaround, en tant qu’une personne qui bossait avec 6 squads différentes et trois product designers, ça ne va pas fonctionner dans une boîte comme Doctolib où on a presque cinquante, peut-être soixante-dix squads. Les gens au sein de mon équipe avaient un peu ce même problème où il y avait trop de projets en même temps, où ils avaient du mal à les différencier et à prioriser quels étaient les projets sur lesquels ils devaient passer plus de temps que les autres. Du coup, je me suis dit que ce framework n’était peut-être pas mal. J’ai parlé avec mon ancienne manager de Getaround qui m’a m’a dit : “Franchement, ce framework, ça marchait trop bien. J’ai exactement la même chose avec cette nouvelle user researcher parce que c’est le même genre de situation où on peut avoir énormément de demandes.” Le fait qu’elle me fait ce retour, je me suis dit que c'était peut-être assez solide comme framework. Du coup, j’ai expérimenté jusqu’à quel point ça marche sur une échelle un peu plus grande. (et c’est encore en cours) En tant que manager, je joue un peu le rôle de consultant où on a des créneaux dans nos agendas que les membres de l’équipe peuvent réserver pour faire une content critique, pour faire un pair review, et d’autres moments pour présenter le travail en cours. En réalité, je joue un peu le rôle de consultant avec le travail. Pour prioriser, entre owner/partner/consultant lorsque j’étais chez Getaround on observait dans un premier temps ce qui était dans la roadmap et je notais les projets selon des critères d’exclusions ou non: C’est hyper dur d’accepter de ne pas avoir le contrôle, néanmoins il faut garder en tête que l’on est en train de créer des logiciels. On peut modifier les libellés après si besoin. Si tu es en train d’imprimer des magazines c’est plus dur à rattraper à ce moment-là, donc tu as de la marge de manœuvre (selon le projet).
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